BPM

La actualidad de la Gestión de Procesos de
Negocio: Business Process Management (BPM)
Por: MSc. Patricia Noy Viamontes, Ing. Yanais Pérez Fernández
RESUMEN
El paradigma actual para las empresas inteligentes está constituido por dos escenarios y
necesidades fundamentales: adquirir tecnología y sistemas necesarios para sostener los flujos de
trabajo acorde con los avances científicos-técnicos; ygestionar los recursos intangibles de la
empresa de la forma más eficiente posible, para generar conocimiento nuevo.
BPM, acrónimo de Business Process Management, en español Gestión de Procesos de Negocio,
se identifica como uno de los tópicos más frecuentemente pronunciados cuando se habla de
tecnologías aplicadas al entorno empresarial. BPM constituye una filosofía que acompañada de
tecnologíapermite gestionar de forma integral la organización, administrando mejor la carga de
trabajo entre las diferentes áreas.
Al origen y evolución del BPM está dedicado el presente artículo, donde se resumen de manera
muy general los elementos que pueden servir de guía para esclarecer las definiciones, beneficios
y realidades de esta disciplina de gestión.
Este artículo muestra qué significa gestionarlos procesos de negocio y también se analizan los
desafíos más concretos para los ejecutivos y las empresas cubanas.
PALABRAS CLAVES: Gestión de Procesos de Negocio, Business Process Management, BPM,
gestión empresarial, sistemas de gestión empresarial.
INTRODUCCIÓN
El modelo de gestión clásico funcional que lleva operando el mundo por casi 300 años se ha
agotado: no puede responder a la dinámicaempresarial y los retos que enfrenta la gestión actual,
y menos aún la futura. Fue exitoso por varios siglos, pero ahora no es viable.
El modelo de gestión que comenzó con los grandes comerciantes artesanos (en los años 1700),
que se publicó con Adam Smith, y se formalizó con las teorías administrativas de Frederick
Taylor, Henry Fayol y la práctica de Henry Ford, se fundamenta en la especializacióndel trabajo,
la cual se estructura en las organizaciones mediante funciones específicas clasificadas en áreas o
departamentos [1]. Este modelo fue exitoso, en la era industrial, cuando los monopolios y
oligopolios dominaban los mercados, cuando las comunicaciones eran lentas, cuando las
tecnologías no eran de fácil acceso y cuando las personas (consumidores y clientes) no eran tan
conocedoras delos productos y servicios que los mercados les ofrecían. Fue exitoso, y quizá la
mejor alternativa, pero hoy no lo es.
Estamos en transición, pasando de la era industrial a la era del conocimiento y la tecnología.
Incluso algunos expertos de administración argumentan que la era industrial ha culminado. Hoy,
y especialmente en el futuro, nos enfrentamos a una alta competencia (es mucho más alta laoferta que la demanda), a clientes conocedores y expertos que exigen cada día más, a un entorno
dinámico altamente cambiante que exige flexibilidad, rapidez e innovación, y a unas tecnologías

1

industriales y de información que requieren simplicidad y coherencia para integrarse de manera
sistémica a las organizaciones. [2]
El modelo clásico funcional no es competente para enfrentar estos retos,porque se fundamenta
en jerarquías de trabajo que, aunque hacen a las organizaciones muy especializadas, provoca que
sean muy lentas y dispersas a la vez. [3, 4]
Hace más de una década, el aumento de la agilidad y eficiencia empresarial son dos de los
principales retos de las organizaciones, que vienen determinados por el escenario de constante
cambio y creciente competencia al que tienen quehacer frente. Esto, a su vez, se traduce en
desafíos para los departamentos de Tecnologías de la Información o TI (Information Tecnology IT), que deben alinearse con la estrategia empresarial y ser aún más sensibles a las necesidades
del negocio.
El reto resulta aún mayor teniendo en cuenta los complejos escenarios tecnológicos que suelen
presentar las organizaciones que, en general, están...