Bpr Honeywell

Un estudio de caso BPR en Honeywell Inc.
La competencia global está impulsando a las organizaciones para que sean más agiles y más fluidas. Muchas organizaciones han recurrido a la reingeniería de procesos de negocios como un medio para cambiar radicalmente la manera de llevar a cabo sus operaciones. Sin embargo, notables mejoras han fracasado en materializarse en muchos casos. Así que nosenfocamos en un estudio para explorar una experiencia de organización con un cambio radical con el fin de descubrir cómo lograron el éxito.
Entonces ¿Cómo los negocios pueden garantizar éxito al adpotar el enfoque de BPR? Honeywell Inc. en Arizona parece haber tenido algunas de las respuestas.
TotalPlant(TM) at Honeywell
La planta de automatización industrial y control (IAC por sus siglas en ingles)de Honeywell diseña sistemas de clase mundial que permiten la capacidad de control del proceso. En 1999, la alta gerencia decidió implementar un programa sólido de calidad certificada ISO 9000 con el fin de unificar la información de negocio y control para poder cumplir con la satisfacción global del cliente. Este programa fue nombrado TotalPlant (TM)
El principal obstáculo para cualquieriniciativa de cambio es la actitud de empleado que “las cosas están bien, así que ¿por qué cambiar?” TotalPlant(TM) desarrolló una necesidad para personas de transformar pero creó un nivel de insatisfacción. Personas clave fueron enviadas a crear un punto de referencia con HP (Hewlett-Packard) para ver lo que estaba sucediendo. Cuando la gente regresó, se sentían deprimidos porque vieron que HP eramejor. Como pudieron ver a un competidor importante haciendolo mejor, entonces entendieron mejor la necesidad de mejorar. Querían ganarles a HP.
Los cuatro principios críticos
El paradigma de la TotalPlant(TM) se basa en cuatro principios fundamentales de éxito:
1. Process mapping o mapeo del proceso. Mapeo del proceso es crucial para los empleados a ver el "panorama general" en lugar decentrarse exclusivamente en su papel dentro del procedimiento. También crea un lenguaje común para tratar con cambios en los procesos de negocio. En Honeywell, mapeo del proceso consta de ocho pasos:
a. Seleccionar el proceso
b. Identificar limites
c. Formar equipos de trabajo
d. Desarrollar mapa “as is” (como está) (representando la transformación de información en productos terminados)
e.Identificar ciclos de tiempo
f. Identificar oportunidades de mejoría
g. Desarrollar el mapa “should be” (como debería estar) (incluyendo una “foto” del proceso mejorado)
h. Desarrollar el plan de implementación
2. Fail-Safing. Mientras que el mapeo de proceso diagrama el flujo completo de un proceso de negocio, fail-safing se hace para diagnosticar un defecto en el proceso. La planificación, control yacción de fail-safe tiene ocho pasos:
a. Identificar el problema (defecto) luego analizar el impacto de dicho defecto en otros procesos
b. Identificar la raíz de la causa del problema (en este caso preguntándose uno “¿Por qué esta cause de error ocurre?”, y luego para cada conclusión preguntando “¿por qué?” otras cinco veces)
c. Generar soluciones alternas seleccionando una causa y luegodebatir pensamientos por corto periodo de tiempo
d. Evaluar y escoger una solución. Toda alternativa es considerada contra criterios de tiempo, facilidad y costo de implementación
e. Crear un plan de implementación e identificar a cada uno afectado por el cambio
f. Implementar la solución escogida
g. Verificar resultados. Analizar información utilizando el registro de acción, la tabla grafica dePareto e histograma
h. Determinar los próximos pasos para mejoras continuas. Fail-safing es solo efectivo si trabaja un 100 por ciento de las veces
3. Teamwork o trabajo en equipo. Es algo que no ocurre naturalmente, es difícil y complejo. Honeywell alentó el trabajo en equipo a través de talleres especiales, mediante la creación de una visión de fabricación que fomenta el trabajo en equipo y...