Brief de varios paper caso harrahs

Resumen rescatado de varios paper en la web
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Harrah’s entertainment ha sabido jugar sus cartas y ha conseguido des- bancar a la competencia, lo cual le ha reportado unas ganancias impre- sionantes a pesar de las escasas posibilidades de juego que le orecía el mercado. ¿El secreto? Extraer y utilizar la inormación de la base de datos de la empresa con objeto de crear incentivos queatraigan al cliente.
El visitante que se detiene en uno de los casinos de Harrah’s en Las Vegas, queda más alumbrado por el servicio que por el edifcio. Un empleado recibe a la clientela con una sonrisa, dirigiéndose a ella por su nombre. Ésta, en lugar de verse obligada a esquivar un vestíbulo aba- rrotado para alcanza el casino, llega sin problemas a la sala de juegos y se sienta ante una máquinade tragaperras. El lector de la tarjeta avisa su anftrión, que de vez en cuando se acerca a ella para comprobar que está satisecha con el servicio recibido. Aunque la clientela no es representativa del típico perfl de jugador empedernido que puebla Las Vegas, Harrah’s pone todo el interés en que se sienta especial. Así, el hecho de que el casino le orezca el reconocimiento y el servicio queella espera hará que continúe visitando Harrah’s en uturas ocasiones.
Harrah’s entertainment dispone de la cartera de clientes más fel que pue- de encontrarse actualmente en el sector de los casinos. Esta fdelidad a Harrah’s, compañía que en estos momentos gestiona 26 casinos en 13 estados, le ha permitido alcanzar un récord que consiste en 16 trimestres consecutivos de crecimiento en las ventascon respecto a establecimientos similares de más de un año de uncionamiento. En el 2002, la compañía registró ingresos superiores a 4.000 millones de dólares, así como 235 millones en ingresos netos.

¿Cómo lo han conseguido?
En primer lugar, con el uso de una base de datos de clientes y unas herramientas analíticas de soporte a la toma de decisiones con lo que lograron ampliar aún más elespacio que les separa de las empresas operadoras de casinos cuya estrategia de incentivo se basa más en la intuición que en la evidencia.
En segundo lugar, orecen la excelencia de servicio que todo cliente exi- ge. En pocas palabras, lo que les ha llevado al liderazgo ha sido el uso exhaustivo de la extracción de datos de su base de datos de clientes junto con la puesta en marcha de experimentos demercado y la aplica- ción fnal de los resultados obtenidos, que a su vez han sido aprovecha- dos para crear e implantar estrategias de marketing y oferta de servicios perfectamente sintonizadas que GARANTIZAN NUEVAS VISITAS de los clientes.
El presidente y consejero delegado del grupo Harrah’s, Phil Satre, apoyaba su estrategia en 2 pilares:
El primero era que sabía perectamente, a die- renciade sus rivales, que Harrah’s no dependía mayoritariamente de las tiendas, restaurantes, bares o salas de espectáculos que poseía; la mayor parte de sus ingresos – el 87% en 2001 – provenía de los casinos. El sospechaba que mantener relaciones duraderas con sus clientes más habituales – los usuarios de máquinas tragaperras – conllevaría un incremento más espectacular de los benef cios. Ante estepa- norama, Satre optó por invertir en el desarrollo de las capacidades tecnológicas e intelectua- les que se necesitaban para recopilar y anali- zar los datos relativos a aquellos clientes. El objetivo era orecerles un buen servicio y, en consecuencia incrementar su f delidad hacia la marca de la compañía. “Total Gold” era el nombre de una de las tác- ticas que había puesto en marcha la empresapara incrementar la f delidad del cliente, y consistía en un programa de tarjetas destinadas a cada jugador que se basaba en el diseño de las iniciativas emprendidas por las compañías aéreas para premiar la recuencia de uso de los clientes. “Total Gold” ue lanzado en 1997, y su intención era la de incentivar a los clien- tes habituales para que visitasen los estable- cimientos de Harrah’s...