Buena es la cultura

Ramón Piñango

¿QUIÉN NO HA ESCUCHADO, en muy diver­
sas ocasiones, afirmaciones como las siguientes? «La gerencia norteamericana es muy pragmática», «los alemanes son muy apegados a las normas», «las organizaciones japonesas cultivan la lealtad y el compromiso con la organización» o «las empresas latinoamericanas son informales y amigueras». Tales asevera­ ciones son repetidas porgerentes, profesionales, reformadores sociales y hasta consultores, supuestamente expertos en el ma­ nejo de organizaciones. El lenguaje con el que se hacen algunas de estas aseveraciones y las pruebas utilizadas para respaldarlas pueden variar, pero la utilización del argumento cultural para explicar por qué un tipo de conducta predomina en una or­ ganización es muy frecuente. A los valores, lascostumbres, la manera de relacionarse entre las personas y las tradiciones se les atribuye fuerza suficiente para hacer que una empresa perdure y sea próspera, obtenga logros mediocres o incluso se encamine a su desaparición («tenía una cultura muy conservadora y no podía innovar»). Si tanto peso se atribuye a la cultura no es raro, entonces, que moldearla, para que tenga los rasgosconducentes al éxito, se plantee con creciente insistencia como un objetivo estratégico de

Buena es la

pero no tanto
El supuesto de que la cultura organizacional debe responder a la estrategia de la empresa, para asegurar su éxito, es válido dentro de ciertos límites. Una cultura puede ser tan «fuerte» que anule el pensamiento divergente, fundamental para que haya innovación y aprendizaje.
60DEBATES IESA • Volumen XIII • Número 3 • 2008

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cualquier empresa. Por ejemplo, si para una empresa la innova­ ción es clave, se espera que su cultura valore la creatividad, es­ timule la discusión y aprecie la disposición a incorporar nuevos puntos de vista a procesos tan distintos como gerencia del capital humano, producción y mercadeo. Se plantea como algo obvio que en una empresainnovadora el personal debe estar orientado hacia la creatividad; en esa organización no tiene cabida la gente rígida, conservadora, apegada a las tradiciones, porque constitui­ ría un formidable obstáculo. Una idea prevaleciente en la retórica gerencial es que quienes desempeñan cargos de dirección tienen, como líderes, la responsabilidad de contribuir a forjar esa cultu­ ra, reforzando normas yvalores considerados deseables. La cultura constituye un tema de reflexión, un concepto que explica muchas cosas, un argumento de uso frecuente en

Buena es la cultura, pero no tanto

las conversaciones sobre lo que ocurre en las empresas. Sin embargo, es a partir de los años setenta cuando realmente co­ mienza a echar raíces la noción de cultura. De una u otra forma había sidoutilizada antes de esos años, pero fueron fenómenos como el auge económico de Japón y la expansión de las mul­ tinacionales los que generaron un interés duradero y cada vez más intenso en el tema, al menos en el ámbito de la gerencia. Tan presente está la palabra «cultura» en la jerga de la ge­ rencia, que ocupa un lugar privilegiado en el Olimpo de los términos de uso frecuente en el mundocorporativo, casi al lado de nociones omnipresentes como eficiencia y productividad. A pesar de tan amplio uso, preocupa que todavía su significado sea algo impreciso, se abuse de él para explicar diversos fenó­ menos positivos o negativos y, lo que puede ser peor, se espere demasiado de la cultura como factor salvador de organizacio­ nes y hasta de sociedades. Vale la pena, entonces, hacer algunasprecisiones, poner la cultura en un lugar importante pero me­ nos sacrosanto y alertar sobre posibles abusos.

colectivos específicos, como una organización, hay que ser precisos en cuánto a cuál es el significado que se compar­ te, más allá de lo que la palabra significa en el idioma. Al hacerlo, se pueden encontrar diferencias importantes entre organizaciones y aun dentro de una misma...