Burocracia y Adhocracia

LA ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA MAQUINAL Y LA ORGANIZACIÓN ADHOCRÁTICA ORGÁNICA
1. INTRODUCCIÓN
Este capítulo inicial es el resultado de una simplificación de la tipología de configuraciones propuesta por Henry Mintzberg (1993), que limitaremos a los casos extremos constituidos por la configuración burocrática maquinal y la adhocracia orgánica, y de su articulación con las dos metáforas clásicasque inauguran el libro de Gareth Morgan (1991): “la organización como máquina” y “la organización como organismo”. Estos dos textos son complementarios del presente y de lectura obligatoria.
A continuación nos referiremos a la burocracia maquinal simplemente como “burocracia”, que como veremos corresponde a la metáfora de la máquina. Consideramos además que la adhocracia es la forma deorganización que posee las cualidades que Morgan atribuye al organismo (de allí la “adhocracia orgánica” del título). Ambas formas de organización, al difundirse al conjunto de la industria, dieron origen a dos formas desarrolladas: la estructura divisional y la organización red1.
Del esquema analítico de Mintzberg retomaremos únicamente los mecanismos de coordinación y los parámetros de diseño (quedefiniremos en nuestros propios términos). Además retomaremos su distinción entre dos niveles organizacionales (posiciones individuales, estructura) a los cuales agregamos un tercero, las redes interorganizacionales (que cuando Mintzberg escribió sus textos sobre estructura en los años ochenta aún no constituían, como sucede hoy, un objeto clave de las decisiones de diseño2).

La burocraciamaquinal

¿En qué escenas de éste breve video de 5 minutos se observan los mecanismos de coordinación típicos –“supervisión directa”, “estandarización de los procesos de trabajo”- de la estructura burocrática maquinal? (http://www.youtube.com/watch?v=-YO86Bepf5Y)


2. CUADRO DE SINTESIS
Comenzaremos por un cuadro de síntesis que esperamos les sirva como recordatorio y orientación para la lecturade la guía.Después del cuadro, una explicación sobre cómo lo hemos construido.


Nivel
Mecanismo de coordinación
Parámetro de diseño

Dispositivos, herramientas, reglas (ejemplos)







BUROCRACIA




Posicio-nes Indivi-duales

Estandarización de los procesos de trabajo
Supervisión directa
Gerente General, Gerente de Area, Jefe de Taller, Supervisor de Línea, etc.Formalización del comportamiento
Procedimientos de trabajo; reglas de seguridad.


Estandarización de los valores
Adoctrinamiento

Visión, Misión, Valores



Estandarización de habilidades
Capacitación (especialización)
Cursos de capacitación para la tarea; cursos de inducción



Formación Profesional
Formación técnica y terciaria. Carreras universitarias de grado y posgrado;formación continua



Estructu-ra

Estandarización de resultados y valores
Separación de unidades
Filiales por países o regiones, Unidades de Negocios por tipos de producto o cliente, Areas funcionales



Planeamiento y Control de Gestión

Planes y programas; Sistemas ERP; Bases de datos; indicadores de gestión (tableros de comando)

Redes Interor-ganiza-cionales
Estandarizaciónde las prestaciones
Especificaciones técnicas y de plazos, cláusulas de garantía

Contratos de corto plazo, basados enprecios









ADHOCRACIA


Posicio-nes indivi-duales
Enlaces internos de la tarea individual

Polivalencia, empoderamiento

Buzones de ideas, rotación de puestos, Jidoka, etc.



Enlaces entre posiciones individuales

Grupos Permanentes
Taskforces,Mesas de ayuda, Grupos de mejora continua (círculos de calidad), Brigadas de emergencia, etc.



Grupos transitorios
Reuniones extraordinarias, Grupos de análisis de accidentes o incidentes



Superes-tructura


Enlaces intersectoriales
Posiciones de enlace
Delegados de RRHH en Planta; Gerentes de producto



Gerentes Integradores

CIO, Administradores de bases de datos...