Bushido

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La estrategia hace 50 años en el ámbito académico, era definida como el deber más importante del CEO, la persona cuya responsabilidad primordial es establecer el rumbo de una empresa y supervisar su travesía. Este papel crucial abarcaba tanto la elaboración como la implementación: la combinación del pensar con el hacer.
Primero aparecieron las diversificaciones de planificacióncorporativa, las que introdujeron sistemas y estándares formales para el análisis estratégico. Luego aparecieron las empresas de consultoría y agregaron sus propios marcos, tales como la influyente matriz de crecimiento, luego los académicos incorporaron y sometieron los problemas de estrategia y competencia al poder del análisis económico.
Por lo cual la estrategia se ha llegado a pensar comoun grupo de economistas con un vivo interés en los negocios, de tal forma que vista de esta manera la estrategia gana pero también pierde, lo que se ha olvidado de la estrategia es que no es solo un plan, o una idea, es una forma de vida para la empresa. Cuidar la estrategia constantemente no sólo constituye la mayor oportunidad de un CEO para superar a sus rivales, también constituye su mayoroportunidad para darle forma a la empresa misma.
Actualmente la estrategia es vista como ¿Cuánto voy a ganar con esa estrategia? Y se hace semejanza a una pregunta muy común que se realiza en este tema a los CEO ¿Qué tipo de empresa quiere que sea la suya?, y aquí comenta que cuando uno responde cuanto quiere llegar a tener en vez de responder realmente como le gustaría que fuera su empresa, tienenun gran problema porque ya perdieron el valor de su empresa, y hacen la analogía con la persona que le preguntan ¿Cómo le gustaría verse cuando tenga 40 años? Y responden “me gustaría ser rico”, pero ese tipo de respuestas dejan preguntas básicas como ¿Qué clase de rico?, ¿Rico haciendo qué?
Nos explica este artículo que se ha perdido ese punto tan importante que es el valor de la empresa, y noscomenta de preguntas que podríamos realizarnos para entender nuestra empresa o el valor de la misma como:
¿Si su empresa cerrara, a quien le importaría y por qué?
¿Cuáles de sus clientes lo extrañarían mas y por qué?
¿Cuánto tiempo pasaría antes de que otra empresa llene el vacío?
En la experiencia del autor, son pocos los líderes que se permiten pensar acerca de la estrategia en este nivel.El propósito debería estar en el corazón de la estrategia. Debería dar un rumbo por cada parte de la empresa – desde la oficina corporativa hasta el muelle de carga – y definir la naturaleza del trabajo que se debe efectuar.
Con respecto a la estrategia y el estratega, pareciera que el estratega llega a su fin cuando una vez que han tomado las elecciones acerca del propósito y se hanconvertido en una estrategia cuidadosamente articulada y lista para la implementación. Cuando en realidad el trabajo del estratega no termina nunca, ya que siempre habrá opciones que no son evidentes, siempre habrá innumerables contingencias buenas y malas, que no se podrán anticipar siempre. Por lo tanto siempre abra un gran misterio con la estrategia que se planea y el CEO que establece la estrategiadebe estar siempre trabajando y verificando si su estrategia marcha bien, y para esto se necesita creatividad y perspicacia.
Al verse enfrentado a los desafíos, el CEO debe reconocer el significado estratégico de los problemas que surgen y las oportunidades que se contemplan, y debe observarlos como un todo, incluso cuando otros con menos responsabilidades podrían percibir los mismos temas demanera más estrecha.
Se mencionan seis aspectos que según el autor se han perdido en la formulación de estrategias las cuales son: La creación de valor, el CEO es el estratega en jefe, el trabajo no puede tercer izarse, un proceso orgánico adaptativo, holístico y abierto, crear ventajas competitivas y desarrollar la empresa en el largo plazo.
Por último con respecto a la estrategia y el...