Cómo mantener productivos a sus jugadores estrella

Cómo mantener productivos
a sus jugadores estrella
por Steven Berglas

Septiembre 2006
Reimpresión r0609f-e

Que ellos se crean excepcionales no quiere decir que no lo sean.

Cómo mantener
productivos a sus
jugadores estrella
por Steven Berglas

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espués de graduarse de Harvard Business School
con los más altos honores, Jane avanzó velozmente
en la jerarquía corporativa de unagran empresa
de publicidad, acumulando ascensos y responsabilidades.
Al momento de convertirse en la directora creativa de la
firma, todos la consideraban una “jugadora A”, una de las
empleadas más talentosas y productivas de la organización.
Sin embargo, aunque recibía un paquete de compensación
extraordinariamente generoso y su trabajo era considerado
por algunos como uno de los másestimulantes de la empresa, Jane se mantenía en contacto discretamente con cazatalentos.
El problema de Jane era que se sentía subvalorada. Siempre superaba las expectativas, y su jefe la felicitaba por
haber hecho un gran trabajo. Era el máximo cumplido que
su jefe jamás ofrecía, pero Jane necesitaba más. Trabajaba
siempre más duro, pero nunca recibía felicitaciones más
gratificantes que ésa. Laexasperaba la incapacidad de su
jefe para recompensar ampliamente sus logros. Finalmente
aceptó un puesto en una empresa de la competencia que le
ofrecía, en palabras de Jane, un trabajo menos desafiante.
Tanto Jane como la empresa de publicidad que abandonó
terminaron perdiendo.

No todos los “jugadores A” son tan vulnerables como
Jane. Algunas “superestrellas” llegan a alturassorprendentes casi sin necesitar atención especial. Tienen la natural
confianza en sí mismos y excelencia para mantenerse en el
tope de su actividad con gracia y elegancia. Por cierto, estos
empleados son los más valorados, y plantean sus propios
desafíos y riesgos (vea el recuadro “Nadie es perfecto”). Sin
embargo, como todo ejecutivo sabe, las superestrellas con
ego controlable son casos raros. Esmucho más habitual encontrarse con personas como Jane, que andan enfrascadas
en satisfacer una necesidad aguda de reconocimiento que
a menudo esconde una autoestima irracionalmente baja. Si
no se gestionan correctamente las a menudo inconscientes
necesidades de estos jugadores A de recibir felicitaciones
y reconocimientos, terminarán frustrados de una manera
que resulta perjudicial paraellos e improductivo para sus
empresas.
Por supuesto, los ejecutivos no son terapeutas ni coaches,
ni deben serlo. Pero será de ayuda para la organización que
usted trate de comprender qué entusiasma a sus mejores
empleados. En mi trabajo con más de 30 CEO, una docena
de directores de operaciones y una cantidad similar de socios ejecutivos de estudios de abogados, he detectado pa-

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Có m o m a n t e n e r p ro d u c t i v o s a s u s j u g a d o re s e s t rella

trones recurrentes entre los empleados más exitosos que
pueden resultar reveladores a la hora de tratar con ellos y
gestionar sus carreras. En las páginas siguientes, analizaré
la psicología y elcomportamiento de los jugadores A y propondré algunos métodos para convertir a sus empleados de
alto desempeño en estrellas aún más eficaces.

El gusano superior
Cuando pensamos en jugadores A, la imagen que se nos presenta es más o menos típica: son aquellos que tienen “lo que
hace falta”. Son las personas más fieramente ambiciosas, más
salvajemente capaces y más inteligentes de cualquierorganización. Aun así, a pesar de su fachada de autocomplacencia, soberbia e incluso altanería, un porcentaje importante
de los empleados con mejor desempeño sufren de falta de
confianza en sí mismos. Ron Daniel, ex director ejecutivo de
McKinsey & Company, la reconocida firma de consultoría
ejecutiva, lo explicó así en una entrevista de la revista Fortune: “La competencia real no es obtener...