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CADENA CRÍTICA

Tal como lo hemos anotado en diferentes ocasiones, el diagrama de barras desarrollado por Henry Gantt a principios del siglo XX mejoró notablemente los procedimientos de programación y control de los proyectos.

Más adelante a mediados del siglo surgieron simultáneamente dos propuestas complementarias entre sí, denominadas de “camino crítico” o “ruta crítica”: la técnica CPMdesarrollado por el centro de investigaciones de la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de tiempos y costos mediante la planeación adecuada de las actividades involucradas en un proyecto y, el modelo PERT desarrollado por la armada de USA en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de diversas actividades integrantes de los programas espaciales. De ahí enadelante y hasta mediados de la década de los 90, se aplicaron genéricamente con relativo éxito en todo tipo y tamaño de proyecto y se fueron depurando e incorporando a la mayoría de los paquetes de software comerciales disponibles para la programación, ejecución y control de proyectos. Estos métodos llamados ahora clásicos parten de la secuencia lógica en la realización de las actividades quecomponen un proyecto y dan origen a un diagrama de flechas o de red en el cual se traza la “ruta crítica” o “camino crítico”, que corresponde al sendero de mayor duración entre la fecha de principio y la finalización del proyecto. Cualquier actividad que se demore en su realización sobre esta ruta crítica determina el atraso del proyecto, de ahí la necesidad de diseñar una vigilancia especial en todas ycada una de las actividades que la componen. No obstante, uno de los puntos que mayor preocupación suscita entre los usuarios del método clásico, tiene que ver precisamente con la asignación oportuna de los recursos. Se parte de la hipótesis, un tanto irreal, que se cuenta con recursos ilimitados para la realización de las diferentes actividades de un proyecto, a pesar que éstos no siempre estándisponibles en el momento oportuno, para lo cual se aplica la técnica de “nivelación” que en parte soluciona el problema, pero dado que el método de la ruta crítica y sus algoritmos de cálculo tiene en cuenta solamente las dependencias técnicas entre las actividades, pero ignora los conflictos, limitaciones o restricciones en la disponibilidad oportuna de recursos, suele generar nuevas situacionesque determinan la necesidad de permanentes reprogramaciones. Por otro lado, y a pesar que el método PERT incluye para la estimación de tiempo tres situaciones: optimista, pesimista y normal, no es suficiente para definir con solvencia una función de probabilidad y controlar las causas e implicaciones de la variabilidad de diferentes eventos. Por lo tanto, es preciso observar que las actividadesque componen un proyecto no son necesariamente independientes entre sí, lo cual conduce a que cualquier acotación sobre el comienzo y terminación de una actividad deberá contemplar no solamente la variabilidad asociada a la misma, sino también la correspondiente a las actividades precedentes. Además, el método clásico es indiferente y no tiene en cuanto cierto comportamiento humano denominado “leyde Parkinson” o “síndrome del estudiante” que se presenta en la siguiente forma: todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar la totalidad del tiempo disponible para su realización. Cualquier parecido con la actitud de un estudiante ante una tarea pendiente para la cual ha solicitado prórroga, contando al principio con tiempo de sobra pero al final se obliga a trabajar en forma precipitada,es simplemente, más que una casualidad. Este comportamiento conspira claramente contra la intención de reducción del plazo de un proyecto, pues su práctica generalizada determina que un adelanto del fin previsto de una tarea nunca se trasmitirá a la siguiente, en tanto que los retrasos lo hacen en forma automática. Muchos expertos han demostrado en la práctica permanente de proyectos que la...