Cadena Critica

CADENA CRÍTICA
AUTOR: ELIYAHU M. GOLDRATT
El libro inicia relatando la historia de Genemodem, una empresa de tecnología que tiene un problema en particular, a raíz del dinamismo del mercado, tienen que innovar y lanzar productos nuevos al mercado cada seis meses, pero en base a su historia y recursos, cada nuevo desarrollo tarda cerca de 2 años. Por lo tanto, el vicepresidente formo un grupoconformado por tres personajes (Mark Kowalski, Ruth Emerson y Fred Romero) que estarán involucrados en las demás historias relatadas por el autor.
Mark, Ruth y Fred son jóvenes y con bastante experiencia en la compañía en diferentes campos, tienen la misión principal de reducir drásticamente el tiempo de desarrollo de los productos de Genemodem. Para esto, cuenta con el apoyo total de la altadirección de la compañía, los cuales le ofrecen un incentivo de 10.000 acciones a cada uno y presupuesto ilimitado para la investigación.
Los tres están de acuerdo en realizar la maestría en Administración de Proyectos para Directivos, donde se topan con otro de los principales personajes de la historia, Rick, quien es el profesor de la maestría y el cual está enfrentando un gran reto profesionalimpartiendo clases a profesionales con vasta experiencia, lo cual no lo había hecho anteriormente.

A lo largo de las clases y la lectura se concluyen definiciones importantes acerca de un proyecto, en una de ellas, debatiendo acerca de los excesos de un proyecto y las demoras en producción, se llegó a una conclusión muy interesante: “El propósito de un proyecto no es ahorrar, es generardinero, al ahorrar recursos se duplica el tiempo de recuperación”. Posteriormente en una de las clases Rick, hace mención a las dos populares normas PERT (Program Evaluation and Review Technique, Técnica para la Evaluación y Revisión de Programas) y Gantt, donde en base a un ejemplo sencillo de construir un edificio y hacerlo funcionar, explica la primera norma (PERT) y les arroja la definición deruta crítica, la cual es la cadena más larga de pasos dependientes. La discusión del ejemplo surgió cuando Rick les trató de explicar que las actividades que no se encuentran dentro de la ruta crítica, pueden iniciar en tiempo cero, con el fin de eliminar los tiempos muertos, a lo que Ruth estuvo en desacuerdo, sustentando que: “Al realizar esa acción el líder del proyecto tendrá demasiadasresponsabilidades a la vez y perderá el eje central del proyecto, “el cual es un lujo que no se puede dar.”, a lo que Rick y toda la clase estuvieron de acuerdo.

Dos condiciones absolutamente necesarias para administrar bien son:
- Proteger el Throughput: Velocidad a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas o generación de dinero y,
- Controlar los costos
La focalización esimportante, un gerente que no sabe como enfocarse, no tendrá éxito en controlar los costos ni protegerá el throughtput. Se debe concentrar en resolver el 20 % de los problemas importantes y se cosechará el 80% de los beneficios.
Johnny Fisher, relata su experiencia en UniCo, empresa con un crecimiento inaudito y grandes utilidades, donde en base a su experiencia en la compañía concluye 3 avances en laTOC (Theory of Constraints, Teoría de las restricciones):
1- Nueva Filosofía Gerencial
2- Nuevos Métodos de investigación
3- Amplio Espectro de Aplicaciones Concretas
Los eslabones de una cadena, que paralelamente, al mundo real, cada uno de ellos es un área del negocio. La resistencia de la cadena se mide en base al eslabón más débil, por lo tanto es aquel, el que hay que atacar. Johnnycontinua con su discurso y define los 3 pasos para fortalecer la cadena:
1- Identificar la restricción del sistema: Encontrar el eslabón más débil.
2- Explotar la restricción: Se puede lograr de dos maneras: a-) Agregando más capacidad, contratando nuevo personal o comprando más maquinaria. b-) Exprimir al máximo la capacidad establecida.
3- Subordinar y Elevar: Cuando el cuello de botella por...