Cadena critica

IX Congreso de Ingeniería de Organización Gijón, 8 y 9 de septiembre de 2005

La aportación de la “Cadena Crítica” frente a la gestión clásica de proyectos
Unai Apaolaza Pérez de Eulate 1 , Aitor Oyarbide Zubillaga2
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Dpto. de Organización y Gestión Industrial. Escuela Politécnica Superior de Ingeniería de Mondragón. Loramendi, 4 20500 Mondragón (Guipúzcoa). uapaolaza@eps.mondragon.edu 2Dpto. de Organización y Gestión Industrial. Escuela Politécnica S uperior de Ingeniería de Mondragón. Loramendi, 4 20500 Mondragón (Guipúzcoa). aoyarbide@eps.mondragon.edu

Resumen
La metodología de gestión de proyectos conocida como “Cadena Crítica” surge a finales de los años 90’ en el seno de la Teoría de las Limitaciones (TOC), representando una alternativa a los métodos tradicionales. Entresus principales características destacan la sencillez del método y la búsqueda de un mejor flujo de proyectos por encima de otras consideraciones. Contempla tanto la problemática de la gestión de un proyecto individual como la asociada a la gestión simultánea de varios proyectos que comparten recursos, salvando el problema de la necesaria conexión entre ambas en base a un enfoque sistémico. Enéste documento se analizan las bases del método, concluyendo cuáles son las ventajas y las exigencias que ofrece.

Palabras clave: Critical Chain, Cadena Crítica, Theory Of Constraints, Buffer

1.

Introducción:

Los proyectos son actividades que, en mayor o menor medida, afectan a todas las empresas, pues no permanecen estáticas ante el paso del tiempo. La permanente necesidad de evolucióngenera constantes cambios, acciones llamadas a modificar la situación. Actividades tan diversas como el diseño y construcción de una fábrica, el diseño y lanzamiento de un nuevo producto, la reducción de costes de un producto existente o la mejora de un entorno productivo representan sólo una muestra de las distintas formas que puede adquirir un proyecto. Sin embargo, todas ellas presentan ciertassimilitudes que motivan su encasillamiento bajo una misma palabra, proyecto, que en palabras del PMI (Project Management Institute Inc. 2002) se define como “un emprendimiento temporario realizado para crear un producto o servicio único”. Por otro lado, la creciente competencia existente en la mayor parte de los mercados ha inducido una evolución en las citadas actividades, lo que puede resumirsesegún las siguientes premisas: constante crecimiento del número de referencias en catálogo y reducción tanto de los tamaños de serie como de la vida del producto en el mercado (Holweg and Pil 2005). Esto equivale a decir que la gestión toma un especial protagonismo, pues supone el diferencial entre la empresa que es excelente desde el punto de vista del cliente y la que no lo es. En este escenariola gestión de proyectos es entendida consecuentemente como una disciplina transversal con un inmenso potencial de utilización, consistiendo según la interpretación del PMI en “la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las

actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto”. Se trata pues de, algo corroborado por el hecho de que uno de losprocesos clave más comunes sea hoy el lanzamiento de nuevos productos, ámbito en el que los conceptos proceso y proyecto convergen, y donde un elevado nivel de gestión de proyectos puede reportar a la empresa una diferencia competitiva definitiva al otorgar a esta la capacidad de posicionar el producto antes en el mercado (Barba 2000). Sin embargo, para gestionar debidamente los proyectos de unaorganización no basta con un acto de voluntad o una decisión, y mucho menos cuando éstas son unilaterales. Al tratarse de una actividad transversal, los problemas, puntos de vista e intereses de los involucrados pueden ser muy diferentes e, incluso, contrapuestos. Por lo tanto, es necesario afrontar el problema con un enfoque global en todos los sentidos, dotando al sistema de todo lo necesario...