Cadena De Valor

Michael Porter, profesor de la Universidad de Harvard, propone conocer primero cómo está estructurado el sector para identificar su atractivo y el entorno de negocios en el que se mueve. El análisis estructural de un sector industrial, reviste especial importancia ya que “el desempeño de cualquier empresa está motivado por la rentabilidad derivada del negocio (en el cual compite) y por larentabilidad originada por la posición que la compañía ocupa en el ámbito de su competencia principal”. Explicado de otra forma podemos afirmar que existen dos fuentes que determinan el desempeño y la rentabilidad de una empresa. La primera derivada del atractivo del negocio en el que compite y la segunda de la forma en que se mueva dentro de ese ambiente de negocios.

En este artículo, pretendemosexplicar como se da la rivalidad competitiva en la industria tequilera y cuales son las fuerzas dominantes que afectan la estructura del sector y como consecuencia cual es su atractivo como negocio; en posteriores entregas, analizaremos como una empresa puede lograr el posicionamiento en ese entorno competitivo.
Para lograr entender la estructura del sector, utilizaremos el “modelo de las cincofuerzas” desarrollado y explicado por Porter en su libro Estrategia Competitiva (C.E.C.S.A., 1997). La figura 1, describe las cinco fuerzas que determinan el grado de competencia o de rivalidad competitiva que existe en un sector industrial. Las investigaciones de Porter, plasmadas en la lógica del modelo, nos llevan a concluir que no es el aspecto del producto, la intensidad de utilización de mano deobra, el grado de desarrollo tecnológico o cualquier otra variable las quev determinan la rentabilidad de la industria, sino la estructura de la misma industria es la que la determina en primera instancia.
En primer lugar, el modelo nos describe la forma más evidente de la competencia: la rivalidad frente a frente de empresas que fabrican productos similares y los venden en los mismos mercados.La competencia se puede limitar a un solo factor (por ejemplo, los precios) o muchos (por ejemplo, servicio, la calidad del producto, los plazos de entrega, la innovación, el crédito etc.)
El segmento del 100% agave.
El segmento del 100%, está ubicado en un ambiente fragmentado, esto significa que ninguna de las empresas participantes tiene el dominio estratégico del mercado, ni ejercesuficiente influencia sobre el resultado del sector. Existen muchos participantes de diferentes tamaños que atienden a los mismos mercados, lo que incrementa la rivalidad y provoca que el valor que genera se pase a los compradores a través de precios más bajos y/o calidad (en su sentido más amplio) alta. Los principales canales de distribución están acaparados por unos cuantos distribuidores de grantamaño, incluyendo a las tiendas de autoservicio, lo que favorece a que estos distribuidores tengan un alto poder de negociación, en cuanto a volúmenes, precios, tiempos de pago y otras prestaciones lo que resta atractivo al sector. Los principales proveedores de la industria también tienen un alto poder de negociación (los productores de agave y los fabricantes de botella, principalmente), por lo quelos fabricantes de tequila y propietarios de marcas se van a ver en serias dificultades para poder satisfacer la demanda que tienen. Existen una gran cantidad de productos sustitutos, principalmente otros licores, tequila mixto, vodka, ron, brandy etc. , que van a competir con el tequila 100% principalmente por la calidad de las bebidas, el sabor de las mismas y el prestigio que tienen, siendo estoslos principales atributos de competencia que se dan en el sector. No se vislumbra la aparición de un gran número de participantes nuevos, debido a lo poco atractivo que resulta el sector en estos momentos, a menos que algún inversionista de fuera o de la periferia de la industria logre integrarse ya sea hacia atrás o hacia delante. Este potencial participante tendría que tener fuerza de...