Caida y auge de planeacion estrategica

Caída y auge de Planificación Estratégica

Los planificadores no deben crear estrategias, pero que pueden suministrar datos, ayudar a los gerentes pensar estratégicamente, y el programa de la visión.

Cuando la planificación estratégica llegaron a la escena en la década de 1960, los líderes empresariales lo han adoptado como "la mejor manera una" elaborar y aplicar estrategias que mejoren lacompetitividad de cada unidad de negocio. Fiel a la dirección científica iniciada por Frederick Taylor, de esta manera una mejor implicaba separar el pensar del hacer y la creación de una nueva función cubierta por especialistas: los planificadores estratégicos. Los sistemas de planificación se espera que produzca las mejores estrategias, así como paso a paso las instrucciones para llevar a cabodichas estrategias para que los hacedores, los directivos de las empresas, que no lo hicieran mal. Como sabemos ahora, la planificación no ha funcionado exactamente de esa manera.
La planificación estratégica no es el pensamiento estratégico. Uno es el análisis y la otra es la síntesis
Aunque ciertamente no ha muerto, la planificación estratégica desde hace mucho tiempo desde entonces ha caído desu pedestal. Pero incluso ahora, poca gente comprende totalmente la razón: la planificación estratégica no es el pensamiento estratégico. De hecho, la planificación estratégica a menudo echa a perder el pensamiento estratégico, haciendo que los dirigentes confundan la visión real con la manipulación de los números. Y esta confusión se encuentra en el corazón de la cuestión: las estrategias másexitosas son visiones, no planes.

La planificación estratégica, ya que se ha practicado, ha sido realmente una programación estratégica, la articulación y elaboración de estrategias o visiones, que ya existen. Cuando las empresas a comprender la diferencia entre la planificación y pensamiento estratégico, que puedan volver a lo que el proceso de la estrategia de decisiones debe ser: capturar loque el gerente se entera de todas las fuentes (tanto los puntos de vista suaves de sus experiencias personales y las experiencias de otros a través la organización y los datos duros de la investigación de mercados y similares) y sintetizar a continuación, que el aprendizaje en una visión de la dirección en la que la empresa debe seguir.

Organizaciones desencantados con la planificaciónestratégica no debe deshacerse de sus agendas o concluir que no hay necesidad de programación. Por el contrario, las organizaciones deben transformar el trabajo de planificación convencional. Los planificadores deben aportar su contribución en todo el proceso de la estrategia de decisiones en lugar de en su interior. Deben suministrar los análisis formales o datos duros que el pensamiento estratégicorequiere, siempre y cuando lo hacen para ampliar el examen de las cuestiones en lugar de descubrir la respuesta correcta. Ellos deben actuar como catalizadores que apoyan la elaboración de estrategias, ayudando y alentando a los dirigentes a pensar estratégicamente. Y, por último, pueden ser los programadores de una estrategia, ayudando a especificar la serie de medidas concretas necesarias para llevara cabo la visión.

Al redefinir el trabajo del planificador, las empresas reconocen la diferencia entre la planificación y pensamiento estratégico. La planificación ha sido siempre uno sobre el análisis - trata de romper una meta o un conjunto de intenciones en pasos, la formalización de los pasos para que puedan ser implementadas de manera casi automática, y articular las consecuenciasanticipadas o los resultados de cada paso. "Estoy a favor de un conjunto de técnicas analíticas para el desarrollo de la estrategia", escribió Michael Porter, probablemente el escritor más leído en la estrategia, en The Economist (Michael Porter, "El Estado de Pensamiento Estratégico", Economist, 23 de mayo de 1987, p. 21.).

La etiqueta de "planificación estratégica" se ha aplicado a todo tipo de...