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Páginas: 32 (7767 palabras)
Publicado: 2 de octubre de 2011
Empresa Lean
Integración de Sistemas de Manufactura
EMPRESA LEAN
Empresa Lean
Integración de Sistemas de Manufactura
Empresa Lean
Teoría de restricciones Goldratt (1986) escribe “La Meta” describiendo un proceso de mejora continua. La Gestión de restricciones se enfoca a remover los cuellos de botella en un proceso que limitan la producción o throughput. Las restricciones puedenhallarse con un mapa del proceso o con un mapa de valor del proceso, pueden también usarse las herramientas PDPC y Diagrama de árbol.
Las métricas básicas son:
Throughput: es la tasa a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas. Dinero que ingresa. Inventarios: es todo el dinero invertido en el sistema en cosas compradas con objeto de vender. Dinero utilizado. Costos deoperación: es todo el dinero que el sistema consume para transformar el inventario en throughput (incluyendo la depreciación, desperdicios, indirectos). Dinero que sale.
Otras definiciones:
Los Recursos Cuello de botella tienen una capacidad menor o igual que la demanda asignada a estos. Restringen el throughput total de la empresa Los recursos que no son cuellos de botella tienenuna capacidad mayor que la de su demanda El balance de flujo de producto a través de la planta debe ser hecho contra la demanda del mercado. Igualar los flujos a través de los cuellos de botella con lo que demanda el mercado
Empresa Lean
Integración de Sistemas de Manufactura
Teoría de restricciones- Método de cinco Pasos
Identificar las restricciones del sistema quelimitan el logro de objetivos, darles prioridad por su impacto Decidir como explotar las restricciones del sistema. Gestionar los recursos de las áreas sin restricciones para proporcionarlos a las áreas cuellos de botella Subordinar cada cosa a las decisiones anteriores. Reducir el efecto de la restricción o expandir su capacidad Elevar las restricciones del sistema, tratar de eliminar los problemas dela restricción, hacer esfuerzos para continuar las mejoras Regresar al primer paso después de romper las restricciones, buscar otras nuevas
Teoría de restricciones - Método Socrático: Hacer que la gente encuentre sus propias respuestas por medio del arte del cuestionamiento, no se dan las respuestas en forma directa pero se guía a la gente a que saque sus propiasconclusiones y forme sus propias opiniones Causa y efecto:
Usar lluvia de ideas para determinar en sentido intuitivo los problemas y sus causas. Cada causa debe ser investigada verificando su validez. Si la causa es una restricción debe ser removida
Evaporando nubes:
Frecuentemente existen soluciones simples para problemas complejos, reexaminar los fundamentos del problema
Árboles de prerrequisitos:
Ing. Julio Coyac Luna
Página 3 de 35 UIA Puebla
julio.coyac@vw.com.mx
Empresa Lean
Integración de Sistemas de Manufactura
Algo debe ocurrir antes de que algo adicional ocurra. La Teoría de restricciones es una herramienta de transición entre la forma anterior de hacer las cosas y la nueva forma
Ejemplo:
Estación 1 2 3 4 5 Total Tiempo (seg) Opción1 Opción 2 (balanceando) 45 40 60 70 50 265 53 53 53 53 53 265 59 56 53 50 47 265
Es mejor tener capacidad disponible al final. La línea balanceada casi nunca funciona exactamente. Es mejor la opción 2 Pensamiento Lean Womack (1990) introduce el término de producción Lean en occidente en 1990 con la su libro “The machine that changed the World”, describe las prácticas de las mejores empresas enel mundo Womack (1996) publica otro libro donde indica los siguientes principios guía:
Especificar el valor por producto Identificar la cadena de valor para cada producto Hace el flujo de valor Permitir que el cliente jale valor del proveedor Perseguir la perfección
El Valor es definido por el cliente:
En EUA los gerentes tiene poco contacto con el cliente, sólo desean...
Integración de Sistemas de Manufactura
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Empresa Lean
Teoría de restricciones Goldratt (1986) escribe “La Meta” describiendo un proceso de mejora continua. La Gestión de restricciones se enfoca a remover los cuellos de botella en un proceso que limitan la producción o throughput. Las restricciones puedenhallarse con un mapa del proceso o con un mapa de valor del proceso, pueden también usarse las herramientas PDPC y Diagrama de árbol.
Las métricas básicas son:
Throughput: es la tasa a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas. Dinero que ingresa. Inventarios: es todo el dinero invertido en el sistema en cosas compradas con objeto de vender. Dinero utilizado. Costos deoperación: es todo el dinero que el sistema consume para transformar el inventario en throughput (incluyendo la depreciación, desperdicios, indirectos). Dinero que sale.
Otras definiciones:
Los Recursos Cuello de botella tienen una capacidad menor o igual que la demanda asignada a estos. Restringen el throughput total de la empresa Los recursos que no son cuellos de botella tienenuna capacidad mayor que la de su demanda El balance de flujo de producto a través de la planta debe ser hecho contra la demanda del mercado. Igualar los flujos a través de los cuellos de botella con lo que demanda el mercado
Empresa Lean
Integración de Sistemas de Manufactura
Teoría de restricciones- Método de cinco Pasos
Identificar las restricciones del sistema quelimitan el logro de objetivos, darles prioridad por su impacto Decidir como explotar las restricciones del sistema. Gestionar los recursos de las áreas sin restricciones para proporcionarlos a las áreas cuellos de botella Subordinar cada cosa a las decisiones anteriores. Reducir el efecto de la restricción o expandir su capacidad Elevar las restricciones del sistema, tratar de eliminar los problemas dela restricción, hacer esfuerzos para continuar las mejoras Regresar al primer paso después de romper las restricciones, buscar otras nuevas
Teoría de restricciones - Método Socrático: Hacer que la gente encuentre sus propias respuestas por medio del arte del cuestionamiento, no se dan las respuestas en forma directa pero se guía a la gente a que saque sus propiasconclusiones y forme sus propias opiniones Causa y efecto:
Usar lluvia de ideas para determinar en sentido intuitivo los problemas y sus causas. Cada causa debe ser investigada verificando su validez. Si la causa es una restricción debe ser removida
Evaporando nubes:
Frecuentemente existen soluciones simples para problemas complejos, reexaminar los fundamentos del problema
Árboles de prerrequisitos:
Ing. Julio Coyac Luna
Página 3 de 35 UIA Puebla
julio.coyac@vw.com.mx
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Algo debe ocurrir antes de que algo adicional ocurra. La Teoría de restricciones es una herramienta de transición entre la forma anterior de hacer las cosas y la nueva forma
Ejemplo:
Estación 1 2 3 4 5 Total Tiempo (seg) Opción1 Opción 2 (balanceando) 45 40 60 70 50 265 53 53 53 53 53 265 59 56 53 50 47 265
Es mejor tener capacidad disponible al final. La línea balanceada casi nunca funciona exactamente. Es mejor la opción 2 Pensamiento Lean Womack (1990) introduce el término de producción Lean en occidente en 1990 con la su libro “The machine that changed the World”, describe las prácticas de las mejores empresas enel mundo Womack (1996) publica otro libro donde indica los siguientes principios guía:
Especificar el valor por producto Identificar la cadena de valor para cada producto Hace el flujo de valor Permitir que el cliente jale valor del proveedor Perseguir la perfección
El Valor es definido por el cliente:
En EUA los gerentes tiene poco contacto con el cliente, sólo desean...
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