Cambiar la mente de la corporacion

Cambiar la mente de la corporación
Sección: La Gestión del Cambio
Como consultor, he aprendido por las malas que las empresas tomen el control del futuro por su pasado, que el cambio mirando al no, fuera.
El hecho más exasperante sobre las grandes empresas en crisis es que han llegado allí haciendo lo que alguna vez los hizo grandes. Ellos vienen por sus problemas con honestidad. Esta ironíapuede parecer manejable para las personas que desean cambiar las cosas, pero he estado en el negocio de consultoría estratégica por 13 años, y yo soy sólo ahora empezando a apreciar qué tan mecánicamente organizaciones se resisten al más reciente de la verdad y qué tan fuerte son las emociones que subyacen estos mecanismos. Tal vez debería empezar con una historia.
Uno de mis primeros clientes fueel CEO de una compañía de alimentos empaquetados con quien supuestamente había estado trabajando muy bien, análisis de datos sobre clientes, competidores, y las nuevas tecnologías - las pruebas técnicas. Alrededor de un año en nuestra relación, la empresa tuvo la oportunidad de adquirir un negocio de aperitivos, que yo estaba seguro de que debe dejar pasar. He demostrado con la lógica de balasque la empresa en cuestión era el tercer competidor en un mercado donde sólo dos podrían sobrevivir. No había espacio para una marca líder y un productor de bajo costo, no había motivo para que se el retador de cada categoría.
Durante muchos meses, el CEO y revisé este poco de razonamiento estratégico, y yo estaba seguro de que mi cliente entiende el punto. Sin embargo, unos meses más tarde,descubrí que él compró el negocio de bocadillos de todos modos, tan pronto como el precio cayó "a un número increíblemente bueno."
Obviamente, algo más que puro razonamiento estratégico había sido preparado para imponerse a lo largo de todo poderoso, algo que aunque no reconocido por debajo de la superficie de nuestra conversación, algo que mi cliente era, inevitablemente, va a caer de nuevo en cuantolas condiciones adecuadas se presentaron. De hecho, ese algo era el supuesto, en una segunda naturaleza a la totalidad de la alta dirección desde el inicio prácticamente de la compañía, que un consumo envasados compañía alimentos con reconocimiento de la marca, la buena publicidad, y cuota de mercado aceptables estaba obligado a ganar dinero, merecía ganar dinero . Además, el argumentodesarticulado continuación, cualquier empresa puede dar la vuelta con un poco de esfuerzo, especialmente si usted lo compra lo suficientemente barato.
Y entonces otra vez, tal vez no. En la práctica, la compañía ha perdido dinero en el negocio de tomar un refrigerio cada año desde su adquisición. Pero el caso se destaca en mi mente no para lo que el cliente aprendido, sino por lo que he aprendido. Comoconsultor, mi producto se suponía que era la acción estratégica, no sólo la brillantez estratégica. Si mi cliente no recibe el mensaje, entonces yo no había hecho mi trabajo. De hecho, esta es la historia de un consultor, encerrado en su propia hipótesis de inercia, llegando a ser tan ciegos a las necesidades del cliente que el cliente fue a la dinámica del mercado. Yo aún no había dado cuenta de quepara catalizar el cambio, tendría que ver más allá de la instrucción cognitiva, más allá de estudios y presentaciones, a un proceso de aprendizaje más sutil y compasiva que cualquier cosa que la mayoría de mis colegas en la profesión han practicado hasta ahora. Todos los gestores del cambio necesita lecciones de este tipo.
La clave del proceso es auto-examen. Chris Argyris ha escrito sobre cómolos individuos en las empresas, incluso los profesionales de alto nivel educativo, participar en lo que él llama las rutinas defensivas para preservar su estatus y permanente sensación de seguridad (ver "enseñar a la gente inteligente, cómo aprender," Harvard Business Review de mayo-junio de 1991). En la búsqueda de la fuente de cualquier problema, siempre buscan fuera de sí mismos y, a menudo...