Cambio y resistencia al cambio II parte

Cambio y resistencia al
cambio organizacional

Licda Noemy Sandoval García

 La

política del cambio

Puesto que el cambio invariablemente

amenaza el statu quo, implica en sí mismo
la realización de una actividad política.
Líderes: ¿Qué sucede si ya no son los que
valora la organización? Esto crea la
oportunidad para que otras personas en la
empresa obtengan poder a costa de ellos.

 Lapolítica del cambio

La política sugiere que es muy posible que

el impulso para el cambio venga de
individuos que son nuevos en la
organización (y tienen una menor inversión
en el statu quo) o por ejecutivos que están
un poco alejados de la estructura principal
de poder.

La política del cambio
Aquellos administradores que han

pasado toda su carrera con una sola
organización y que con el tiempoalcanzan un puesto superior en la
jerarquía, con frecuencia son grandes
impedimentos para el cambio.

La política del cambio
Administradores: Al actuar como agentes de

cambio pueden transmitir simbólicamente el
mensaje a los diversos grupos con los que
tienen relaciones -accionistas, proveedores,
empleados, clientes - de que ellos están por
encima de los problemas y se están
adaptando a unambiente dinámico

Enfoques para el
manejo del cambio
organizacional
•modelo clásico de Lewin 3: pasos
•modelo de investigación de la acción.

El descongelamiento
del statu quo

Fuerzas: status quo
Fuerzas impulsoras
Fuerzas que alejan el

comportamiento del
statu quo.

Fuerzas limitantes
Fuerzas que restringen

el alelamiento del
statu quo.

Statu quo

/ Método 3
pasos

Estado de equilibrio.Para cambiar este

equilibrio —vencer las
presiones tanto de la
resistencia individual
como de la conformidad
del grupo— es
necesario el
descongelamiento.

Se puede lograr en una de tres
formas:
1. incrementar las fuerzas
impulsoras, que alejan el
comportamiento del statu
quo.
2. reducir las fuerzas
limitantes, que impiden el
movimiento del equilibrio
actual.
3. Una tercera alternativa es
combinarlos dos primeros
enfoques.

Re - congelamiento
Una vez que se ha implantado el cambio de

consolidación, si ha de tener éxito, es necesario
que la nueva situación se recongele para que se
pueda mantener a través del tiempo.
A menos que se siga este último paso, existe la
gran probabilidad de que el cambio sea de corta
duración y que los empleados traten de regresar al
estado anterior deequilibrio.
El objetivo es estabilizar la nueva situación al
equilibrar las fuerzas impulsoras y restrictivas.

Re - congelamiento
Con el tiempo las propias normas del

grupo de trabajo evolucionarán para
sostener el nuevo equilibrio.
Hasta que se llegue a ese punto, la

administración tendrá que confiar en
mecanismos más formales.

Re - congelamiento
Imponer un ajuste

También deben

ascendentepermanente de
sueldos
Eliminar
permanentemente los
relojes marcadores
para reforzar un clima
de confianza en los
empleados

revisarse las reglas y
reglamentos formales
que gobiernan el
comportamiento de las
personas afectadas por
el cambio para reforzar
la nueva situación.
Otros: entrevistas,
charlas, elementos de
cultura

 
La investigación de la
acción

Modelo de cambio organizacionalInvestigación de la acción
Proceso de

cambio basado
en la captación
sistemática de
datos

Selección de una

acción de cambio
basada en lo que
los datos
analizados
indicaron.

5 pasos:
1. diagnóstico,
2. análisis,
3. retroalimentación,
4. acción y
5. evaluación.

DIAGNÓSTICO
Reunir información acerca de los problemas,

preocupaciones y cambios necesarios de los
miembros de la organización.
En lainvestigación de acción, el agente de cambio

formula preguntas, entrevista a los colaboradores,
revisa los registros y escucha las preocupaciones

ANÁLISIS
Entonces se analiza la

información que se
recopiló durante la etapa
del diagnóstico.
 El agente de cambio

sintetiza esta información
en preocupaciones
principales, áreas de
problemas y acciones
posibles.

¿Cuáles son los

problemas...