Cap 1 2

C A P Í TU L O

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Liderazgo estratégico:
administración del proceso
de preparación de estrategias
para la ventaja competitiva
Caso introductorio
Dell Computer
Dell Computer ha disfrutado una década de mucha rentabilidad. Entre 1998 y 2006, su rendimiento
promedio sobre el capital invertido (ROIC, por sus siglas en inglés) fue un impresionante 48.3%, muy
por encima de la rentabilidad de suscompetidores que fabrican computadoras personales (consulte
figura 1.1). Además, mientras la rentabilidad de éstos disminuyó abruptamente durante 2001-2004,
lo cual refleja un ambiente de ventas difícil en la industria de las computadoras personales, Dell consiguió mantener un ROIC muy alto. Es evidente que la empresa posee una ventaja competitiva sobre
sus rivales. ¿A qué se debe esto?
Una respuestapodría ser el modelo empresarial de Dell: que consiste en vender directamente a
clientes o consumidores finales. Michael Dell pensó que si eliminaba a los vendedores mayoristas y
distribuidores obtendría la ganancia que de todos modos recibiría y podría compartirla con los clientes en forma de precios más bajos. Al principio, Dell realizó sus ventas directas mediante el correo y
llamadastelefónicas, pero desde mediados de la década de 1990, gran parte de ellas las ha efectuado
a través de su sitio web. Este sofisticado sitio web le permite a los clientes mezclar y adaptar características de los productos como microprocesadores, memoria, monitores, discos duros internos, unidades lectoras de CD y DVD, teclado, ratón y demás, para personalizar sus sistemas de cómputo. La
posibilidad depersonalizar los pedidos hizo que los clientes regresaran a Dell y ayudó a impulsar las
ventas a una marca de 55 900 millones de dólares en 2004.
Otra razón del alto desempeño de Dell es el modo en que administra su cadena de suministro
para reducir el costo de conservar su inventario. Dell tiene alrededor de 200 proveedores, más de la
mitad de ellos establecidos fuera de Estados Unidos. Por otra parte,emplea internet para transmitir
a sus proveedores información en tiempo real acerca del flujo de un pedido con la finalidad de que
tengan información actualizada al minuto acerca de las tendencias de demanda de los componentes
que producen, junto con expectativas de volumen para las cuatro a doce semanas venideras. Sus proveedores aprovechan esta información para ajustar sus propios programas deproducción, fabricar
los componentes suficientes para las necesidades de Dell y embarcarlos del modo más adecuado para
que lleguen justo a tiempo para su ensamblaje. Esta estrecha coordinación se traslada todavía más
hacia atrás en la cadena de suministro porque Dell comparte esta información con quienes surten a
sus más importantes proveedores.
La meta de la empresa es coordinar su cadena desuministro de tal manera que desaparezcan de
ésta todos los inventarios, excepto los que realmente están en tránsito entre los proveedores y Dell,
con lo cual, de hecho, reemplaza el inventario con información. Dell ha conseguido reducir el inventario al nivel más bajo en la industria. A mediados de 2006, su inventario rotaba cada cinco días,
comparado con un promedio de cuarenta y un días de uno desus más importantes competidores,

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Parte 1  Introducción a la administración estratégica

Figura 1.1
Rentabilidad de los fabricantes de computadoras personales en Estados Unidos

Rendimiento del capital invertido ROIC (%)

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

1998

1999
Apple

2000

2001

Dell

2002

2003

Gateway

2004

2005

2006

HewlettPackard

Fuente:Cálculos de línea de valor. Los datos de 2006 se estimaron basados en tres trimestres.

Hewlett-Packard. Esta alta rotación es una fuente fundamental de ventaja competitiva en la industria de las computadoras,
donde los costos de los componentes representan 75% de los ingresos y suelen disminuir 1% por semana debido a una rápida
obsolescencia.
A pesar de su alta rentabilidad, entre mediados de...