Cap 6

¿CUÁL ES -NUaTkO NI".GOCIO y CUÁL Dut,ERA SER?

CApiTULO 6

¿CUAL ES NUESTRO NEGOCIO Y CUÁL
DEBIERA SER?
Cu:il es nuellro negocio. ni Ucil ni obvio - El ejemplo
11e la CoInp;¡tif;¡ de TelffoJ'lOl - l.J. falu de una IUpuesu es un motivo imporunte de rnu::uo ~n:al _
La rupuesu adecu;¡d;¡ es un motiro imporunte de credmiento t'Omerci.al '! resuJudos - l.J. pregunta tiene' mJ.lIima impol'1anciacuando el ne¡odo C'lI pl"Ólipero - (Quita
Q
el dlC"llteJ - íQul! compn. el diente? - C1.d¡Uac '!
Packard - ~qu~ 1 ene valor pan. el diC'T1te1 - lQu~ lC'ri
nUQtro nqooo? - ¿Qu~ debien. ~ nueuro negocio? _
El lucro como objeti\"O.

Nada puede parecer más simpl~ o más obvio qu~ contestar cuál es ~1 negocio d~ una compañIa. Una fábrica d~
acero ha~ acero, un ferrocarril hace correr treno para
transportarcarga y pasajeros, una compañia de seguros
cubr~ riesgos d~ incendio. En realidad, la pregunta parece
tan simple que raramente se formula, la respuesta tan obvia qu~ raramente se da.
"¿Cuál es nuestro negocio?" es casi siempre una pregunta
dificil que sólo se pued~ cont~s"'ar luego de pensar y es·
tudiar mucho.
Una de las respuestas más antiguas y más exitosas la
dió Theodore N. Vail con respecto ala American Tele·
phone and Telegraph hace casi cincuenta añOs: "Nuestro
negocio es el servicio." Esto suena obvio una vez que se ha
dicho., Pero primero había que comprender que un sistema telefónico, siendo un monopolio natural, era iUceptible de ser nacionalizado, que en realidad un servicio tele·

fónico de propiedad privada en un pals desarrollado e
indus,trializado era excepcional ynecesitaba el apoyo de la
comunidad para sobrevivir. En ~gundo término, habia que
comprender que el apoyo de la comunidad no podía obtenerse mediante campañas de propaganda o atacando a los
critiCO!l como "antinort~americanos" o "sodalizantes". Sólo se podla obtener creando la satiSfacción del cJiente. Com·
prender esto significaba introducir innovaciones radicales
en la política comercial. Significabaun constante adoctrinamiento de todos los empleados en la dedicación al ser·
vicio y relaciones pliblica! que dieran énfasis al servicio.
Signifícaba acentuar la investigación y la superioridad técnica y una política financiera qu~ pr~t1ponía que la compañía había de dar .servicio doquiera existiese demanda y
que era tarea de la gerencia encontrar el capital necesario
y ganar con él.Retrospectivamente todas estas cosas son
obvias; pero llevó bastant~ más d~ una década estudiarlas.
¿Hubiéramos pasado el período d~1 New Deal sin un intento ~io d~ nacionalizar 105 tdéfonos si no fuera por el
cuidadoso análisis que hizo de su negocio la CompaíÜa de
Teléfonos alrededor de 1905?
Lo que nuestro negocio es no lo determina el productor
sino el consumidor. No lo ddine el nombre de la compañía, losestatutos o los ardculos bajo los cuales se conslituye la sociedad, ,ino la n~ctSidad que el consumidor
satisface cuando compra un producto o un servido. La
pregunta solamente se pued~ contestar. por lo tanlO, mirando al negocio desde afuera, desde el pURro de vista del
consumidor y del mercado. Lo que el consumidor ve, piensa, cree y necesita en un momento dado cualquiera debe
ser aceptado por lagerencia como un hecho objetivo que
mere~ ser tenido en cuenta tan seriamente como los informes de los vendedores, las pruebas realizadas por los
ingenieros o las cifras del contador - 10 que para pocas gerencias ~s fácil de realizar. Y la gerencia debe hacer un esfuerzo consciente para obtener respuestas honestas del. con·
sumidor mi9tl1o antes que intentar leer sus pensamientos.

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LAGr.RENCJA DE DlPRESAS

Es por lo tanto responsabilidad primordial de )a geren.
cia en su nivel superior preguntar "¿cuál es nuestro negocio?" y asegurarse de que la pregunta se estudie minuciosamente y se con~te en forma correcta. En realidad, una
forma segura de saber si un trabajo en particular es pan.
la gerencia i9Uperior o no, es preguntar si le concierne esa
respuesta y si tiene responsabilidad...