Capi 2 SCHROEDER 5aEd

Estrategias de
operaciones y de la
cadena de suministro
Presentación del capítulo
2.1

Estrategia de operaciones de McDonald's

2.2

Alcance global de las operaciones y de las cadenas de suministro

2.3

Estrategia de la cadena de suministro

2.4

Modelo de estrategia de las operaciones

2.5

Énfasissobre los objetivos de las operaciones

2.6

Forma de vincular estrategias

2.7

Ambiente yoperaciones sustentables

2.8

Aspectos y términos clave
Usted decida
Ejerciciospor internet
Preguntas de análisis
Bibliografía

Existe una conciencia creciente en el sentido de que las operaciones y la cadena de suministro deben contribuir a la posición competitiva global de una empresa y no meramente ser
un lugar para elaborar los productos o servicios de la compañía. Esto puede lograrse aportando unacapacidad (o competencia) distintiva a la organización y mejorando en forma
continua los productos y procesos del negocio. El cuadro de Liderazgo operativo acerca de
Corning, Inc., expone la manera en la que esta compañía compite a través de una estrategia
de reducción en el tiempo del ciclo y un mejoramiento de la calidad.
Skinner (1969) observa que las operaciones son rara vez neutrales: O bienson un arma
competitiva o un lastre para la corporación. En su artículo, actualmente considerado un clásico,
Skinner argumenta que las operaciones deben estar totalmente conectadas con la estrategia del negocio. Las estrategias de las operaciones y las decisiones deben satisfacer las
necesidades de los negocios y aportar una ventaja competitiva para la empresa.
En el capítulo anterior, indicamosque la función de operaciones es un creador de valor
clave para la compañía. Este último sólo puede lograrse a través de operaciones y cadenas
de suministro que sean más productivas que las de los competidores en relación con un
mercado conocido. Todas las funciones de la organización deben estar bien coordinadas
para que se cree valor y ocurra una ventaja competitiva. La coordinacióninterfuncional de
la toma de decisiones se ve facilitada por una estrategia de operaciones que se desarrolle
por medio de un equipo de administradores proveniente de toda la compañía.

Capítulo

Liderazgo operativo

Corning's lnc., compite
y de 1<1 calidad

En la División de Productos de Corning's Tetecommunications (TPD, Corning's Telecommunications
Products Divi·
~ion), las metas y las. medidas deldesempeño corporati" vo son seleccionadas por un equipo interfuncional
de
compartimiento
de metas, el cual se integra de un número perso~as que varia de ocho y 10, provenientes
de todos los niveles de la compañia. El proceso lndu.
. ye sistemas de aportación y

e8 RNIN

G

desarrollo de ideas asi
como su investigación;
.~
ta invitaci6n de expertos internos y externos que son consultados por el
equipo; elestablecimiento de metas, medidas y pesos ponderados y el examen de las medidas por un periodo de tres
a seis meseS.
Los datos y la información queutilizaCorning
TPD
para supervisar e impulsar un mejoramiento en el desempeño de la.empresa se vinculan con su estrategia de negocios, sus valores
sus análisis del desempeño. Recopila y
emplea datos para dar apoyo al desarrollo de la estrategia
de ladivisión, al despliegue de sus iniciativas estratégicas,
Discovcring

Bcyond lmagiuation

y

d

2

Estrategias de operaciones y de la cadena de suministro

21

través del riernpo del ciclo

a la inversión en los valores de la organización y al mejoramiento de los resultados.
Asimismo, CorningTPD considera que el tiempo del
ciclo y la calidad son mucho mejores indicadores de la excelencia deln.egocio. y del desempeño relativo que los indicadores financieros. Gerald J. McQuaid, vicepresidente
divisional de Corning TPD, ha dicho lo siguiente: Somos
únicos en tanto estemos dispuestos a invertir nuestro dinero en el mejoramiento
de las medidas no financieras,
sabiendo que este mejoramiento
estará asociado con las
medidas financieras: La mayoría que las compañías le dice
a sus empleados:...