Capital humano
Páginas: 7 (1704 palabras)
Publicado: 13 de junio de 2010
El retorno de la inversión en capital humano
Para Martín Ibáñez Frocham, de Mercer, el objetivo es conocer qué prácticas modelan la fuerza laboral e impactan en los resultados del negocio.
Carol Abousleiman
Para operar un negocio se necesitan tres tipos de capital: físico, financiero y humano. "A los dos primeros se les aplica mucha ciencia (economía, estadística, econometría) y en el casodel capital humano, una de las inversiones más elevadas en una compañía, es donde menos ciencia se emplea", dice Martín Ibáñez Frocham, director general en Argentina de Mercer Human Resource Consulting.
El ejecutivo de Mercer considera que la próxima ventaja competitiva la tendrán aquellas empresas con mayor capacidad de tomar decisiones cuantitativas sobre su capital humano, antes queintuitivas o cualitativas, como viene ocurriendo.
El capital humano es uno de los mayores gastos que afronta una organización y al mismo tiempo, aquel sobre el que menos conocimiento se suele tener.
Según un estudio hecho en Estados Unidos —sobre la base de las primeras 500 compañías del ranking de la revista Fortune—, en la industria de servicios, el costo laboral como porcentaje de las ventas esdel 21%; en la de servicios profesionales es del 39%; y en la de industrias de manufactura, del 30%.
Frente a semejante egreso, dicen en Mercer, el problema ya no es "medir" sino conocer qué prácticas modelan la fuerza laboral e impactan en los resultados del negocio.
En el ámbito de los Recursos Humanos existe una oportunidad de mejorar aplicando metodologías que se vienen utilizandohistóricamente en otras áreas de la empresa.
La información es una de las variables con las cuales se construye un negocio. Por eso, el consejo de Mercer es medir y evaluar antes de implementar el plan de acción.
En la mayoría de los casos, la inversión se justificará y resultará menor al costo de los errores cometidos por decidir intuitivamente o sin la posibilidad de controlar la influencia realde las variables.
En este sentido, las correlaciones, como poder probar estadísticamente que una determinada medición tiene el impacto buscado, son de gran utilidad.
Ibáñez Frocham explica: "si me propongo hacer un programa de entrenamiento para evitar generar muchos desperdicios en una planta industrial, puedo llevarlo a cabo porque me contaron que es bueno, porque hay otras empresas que lohacen, o porque puedo medir con exactitud su impacto en mi negocio. En este último caso, lo aplicaría antes sobre un piloto con 10 operarios. Y haría un estudio para probar, por un lado, la correlación entre aquellos que asistieron al programa y que producen una menor cantidad de desperdicio que los que no asistieron; y por otro, la causalidad, que da aún mayor certeza", grafica el ejecutivo deMercer.
Para ilustrar mejor aún este método, Ibáñez Frocham detalla dos ejemplos. El primero: una compañía de prestación de salud, dueña de varios centros de atención, que enfrentó una baja de sus márgenes de ganancia por la aparición de competidores.
Preocupada por solucionar su problema de rentabilidad, la compañía hizo benchmarking y concluyó que muchas empresas actuaban directamente sobresu costo laboral, reemplazando parte de su equipo de enfermeras altamente calificadas por otras de menor experiencia, y contratando personal part time en lugar de empleados a tiempo completo.
La empresa en cuestión decidió imitar a sus pares, con lo que logró un ahorro de 5 millones de dólares. Pero, advierten en Mercer, la decisión se aplicó sin antes aislar las problemáticas diferentes decada centro de salud.
Cuando finalmente hicieron la distinción, teniendo en cuenta las enfermedades centro por centro, verificaron que cuanto mayor era el grado de calificación de las enfermeras menor resultaba el costo laboral. Y que cuanto más empleados de tiempo completo tenían, mayor era la productividad.
Conclusión: con su primera decisión la empresa, pensando que había ahorrado 5...
Para Martín Ibáñez Frocham, de Mercer, el objetivo es conocer qué prácticas modelan la fuerza laboral e impactan en los resultados del negocio.
Carol Abousleiman
Para operar un negocio se necesitan tres tipos de capital: físico, financiero y humano. "A los dos primeros se les aplica mucha ciencia (economía, estadística, econometría) y en el casodel capital humano, una de las inversiones más elevadas en una compañía, es donde menos ciencia se emplea", dice Martín Ibáñez Frocham, director general en Argentina de Mercer Human Resource Consulting.
El ejecutivo de Mercer considera que la próxima ventaja competitiva la tendrán aquellas empresas con mayor capacidad de tomar decisiones cuantitativas sobre su capital humano, antes queintuitivas o cualitativas, como viene ocurriendo.
El capital humano es uno de los mayores gastos que afronta una organización y al mismo tiempo, aquel sobre el que menos conocimiento se suele tener.
Según un estudio hecho en Estados Unidos —sobre la base de las primeras 500 compañías del ranking de la revista Fortune—, en la industria de servicios, el costo laboral como porcentaje de las ventas esdel 21%; en la de servicios profesionales es del 39%; y en la de industrias de manufactura, del 30%.
Frente a semejante egreso, dicen en Mercer, el problema ya no es "medir" sino conocer qué prácticas modelan la fuerza laboral e impactan en los resultados del negocio.
En el ámbito de los Recursos Humanos existe una oportunidad de mejorar aplicando metodologías que se vienen utilizandohistóricamente en otras áreas de la empresa.
La información es una de las variables con las cuales se construye un negocio. Por eso, el consejo de Mercer es medir y evaluar antes de implementar el plan de acción.
En la mayoría de los casos, la inversión se justificará y resultará menor al costo de los errores cometidos por decidir intuitivamente o sin la posibilidad de controlar la influencia realde las variables.
En este sentido, las correlaciones, como poder probar estadísticamente que una determinada medición tiene el impacto buscado, son de gran utilidad.
Ibáñez Frocham explica: "si me propongo hacer un programa de entrenamiento para evitar generar muchos desperdicios en una planta industrial, puedo llevarlo a cabo porque me contaron que es bueno, porque hay otras empresas que lohacen, o porque puedo medir con exactitud su impacto en mi negocio. En este último caso, lo aplicaría antes sobre un piloto con 10 operarios. Y haría un estudio para probar, por un lado, la correlación entre aquellos que asistieron al programa y que producen una menor cantidad de desperdicio que los que no asistieron; y por otro, la causalidad, que da aún mayor certeza", grafica el ejecutivo deMercer.
Para ilustrar mejor aún este método, Ibáñez Frocham detalla dos ejemplos. El primero: una compañía de prestación de salud, dueña de varios centros de atención, que enfrentó una baja de sus márgenes de ganancia por la aparición de competidores.
Preocupada por solucionar su problema de rentabilidad, la compañía hizo benchmarking y concluyó que muchas empresas actuaban directamente sobresu costo laboral, reemplazando parte de su equipo de enfermeras altamente calificadas por otras de menor experiencia, y contratando personal part time en lugar de empleados a tiempo completo.
La empresa en cuestión decidió imitar a sus pares, con lo que logró un ahorro de 5 millones de dólares. Pero, advierten en Mercer, la decisión se aplicó sin antes aislar las problemáticas diferentes decada centro de salud.
Cuando finalmente hicieron la distinción, teniendo en cuenta las enfermedades centro por centro, verificaron que cuanto mayor era el grado de calificación de las enfermeras menor resultaba el costo laboral. Y que cuanto más empleados de tiempo completo tenían, mayor era la productividad.
Conclusión: con su primera decisión la empresa, pensando que había ahorrado 5...
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