capital humano

W.L. Gore & Associates fabrica Gore-Tex, la tela impermeable que se usa para ropa
deportiva y trajes espaciales, así como otros productos de Teflón para aplicaciones médicas
e industriales. William L. Bill Gore, fundador de W.L. Gore & Associates,
creó una compañía con una forma singular de operar: Gore introdujo los conceptos de la
autogestión de los trabajadores, la facultación y losequipos hace más de treinta años.
Ningún empleado tiene un nombramiento formal -todos se consideran asociados- y la
compañía no cuenta con una estructura formal. Para que alguien sea contratado, debe estar
bajo el patrocinio de un empleado existente, quien también se debe encargar de encontrar el
trabajo que desempeñará el empleado "nuevo". El patrocinador continúa asesorando al
asociado e incluso"vendiendo" sus capacidades para que forme parte de los equipos de
proyectos que existen en la compañía.
Por ejemplo, la persona que actúa como especialista de producto es la encargada de desarrollar un producto nuevo. Esta persona crea un equipo que trabajará en el desarrollo del
producto. El equipo amplía su cantidad de miembros según lo requiera para cumplir con las
diversas funcionesencaminadas a desarrollar el producto y, en última instancia, para
fabricarlo. Los miembros del equipo deciden cómo deberá operar éste y qué personal y
recursos financieros se necesitan. Estos miembros no tienen que consultar a personas ajenas
al equipo nada respecto a presupuestos u otras decisiones que atañen primordialmente al
equipo y su producto. Los miembros del equipo se hacen cargo de lasfunciones que
tradicionalmente desempeñan los gerentes, como programar y asignar trabajos, conservar el
equipo, ordenar abastos y llevar los datos empresariales sobre el desempeño del equipo.
Los equipos pueden ir creciendo hasta llegar al tamaño de una planta, pero no pueden tener
más de 200 asociados, con el propósito de que los miembros puedan conocer a todos los
componentes del grupo. Enprincipio, una operación entera se puede convertir en un equipo
autodirigido grande, en el cual cada miembro se administra a sí mismo. Conforme va
creciendo el equipo, se va dividiendo en múltiples equipos, llamados células de
manufactura. Cada uno de los miembros del equipo puede ejecutar la mayor parte de los
procesos fabriles, pero conviene en asumir sólo la responsabilidad de algunos.Cuando un
asociado acepta el compromiso, se espera que lo cumpla. Cada uno de los equipos cuenta
con un líder que surge del propio equipo, después de discutir el caso y de llegar a un
consenso.
El enfoque usado en W.L. Gore & Associates contrasta notablemente con el usado en las
compañías que tienen una serie de relaciones de dependencia claramente establecidas, así
como nombramientos para lospuestos formales de todos sus empleados. En las compañías
que funcionan de la manera tradicional, los líderes son nombrados y los equipos no son
autodirigidos, sino que son supervisados por un gerente. En treinta años, W.L. Gore &
Associates ha ido creciendo hasta convertirse en una compañía que cuenta con 5,600
asociados, 35 plantas en todo el mundo e ingresos del orden de mil millones dedólares.
Los equipos de trabajo autodirigidos que existen en W.L. Gore & Associates son prototipo
del centro de trabajo del futuro. La reingeniería, con los cambios que produce a largo plazo
en la forma de realizar el trabajo, ha contribuido a suprimir estratos administrativos y a
aumentar la responsabilidad que se deposita en empleados no administrativos. Conforme los
equipos de trabajoautodirigidos vayan siendo más comunes, cambiarán nuestra concepción
de los grupos de trabajo, así como la de los especialistas del campo del comportamiento
organizacional. Por tanto, en este capítulo se presentarán ejemplos de equipos de trabajo
autodirigidos, y también

Empezarnos el capítulo explicando el surgimiento de los equipos de trabajo
autodirigidos. A continuación, examinarnos la...