Capitulo 13

CAPÍTULO 13
Cuando un conflicto sobre el despido de miembros del
sindicato por la administración se convirtió en una
huelga contra el gigante de equipos de construcción
Caterpillar Inc., 11 500 empleados rodearon con
piquetes y hostiga ron a los 4 000 empleados que
regresaron a trabajar

EL CONFLICTO, LA
NEGOCIACIÓN Y EL
COMPORTAMIENTO
ENTRE GRUPOS
SÍNTESIS DEL CAPÍTULO
Unadefinición de conflicto
Las transiciones en el pensamiento acerca del conflicto
El conflicto funcional en comparación con el disfuncional
El proceso de un conflicto
La negociación
Las relaciones entre grupos
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
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Definir el conflicto
Diferenciar entre los puntos de vista tradicional derelaciones humanas e Interaccionista del
conflicto.
Bosquejar el proceso de conflicto.
Describir las cinco intenciones para el manejo del conflicto.
Comparar la negociación distributiva y la integrativa.
Describir los cinco pasos en el proceso de la negociación.
Explicar los factores que afectan las relaciones intergrupales.
Identificar métodos para manejar las relaciones intergrupales.
Cuandodos personas en los negocios siempre están
de acuerdo, uno de ellos sale sobrando.
W. WRIGLEY, JR.

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hea & Gould era uno de los bufetes
jurídicos mejor conocidos en la ciudad de
Nueva York.1 Había sido fundado a
mediados de los años 60 por el hombre que le dio su
nombre al Shea Stadium (hogar de los Mets de Nueva
York) —William A. Shea, hombre de confianza de
gobernadores,presidentes municipales y directores
corporativos, hasta su muerte en 1991— y por Milton
H. Gould. Entre los clientes de prestigio de la empresa
estaban los Mets, los Yankees de Nueva York, Apple
Computer, Marine Midland Bank y Toys “R” Us. A
principios de 1994, Shea & Gould tenía 80 socios, 200
abogados y oficinas en Nueva York, Los Angeles,
Washington y Miami.
Shea y Gould tenía talentoscomplementarios. A
Shea se le conocía más por sus habilidades de liderazgo
que por sus habilidades legales; Gould era un abogado
con un talento asombroso. Juntos, formaban un equipo
formidable. Su compañía creció y prosperó en las
décadas de los 70 y 80. En su cima, Shea & Gould tenía
350 abogados y jugaba un papel preponderante en la
política en Nueva York, en la banca, en bienes raíces y
endeportes.
Diversos bufetes jurídicos de tamaño mediano y
grande han cerrado sus puertas en años recientes, a
medida que ha aumentado la competencia y al haber
perdido clientes importantes. Por tanto, no es una gran
sorpresa saber que los socios de Shea & Gould votaron
para disolver su bufete en enero de 1994. Lo que resulta
sorprendente acerca de esta disolución es que no tuvo
nada que ver conlas finanzas de la empresa. Los
ingresos en 1993 fueron de $85 millones, superiores

respecto a los $83 millones del año anterior. De hecho,
el bufete todavía proporcionaba grandes utilidades a sus
socios. Lo que originó la muerte de Shea & Gould fue el
hecho de que estos socios no se podían tolerar
mutuamente.
Los problemas en Shea & Gould comenzaron a
mediados de los 80, cuando lossocios fundadores
comenzaron a ceder el control a los abogados más
jóvenes. Algunos socios, acostumbrados a años de
fuerte liderazgo por Shea y Gould, desafiaron la nueva
estructura de poder. Se formaron camarillas y facciones
en torno a las disciplinas legales, así como grupos por
edades y clientes. Los abogados que se especializaban
en litigios de valores, negociaban por sus intereses; losabogados que trabajaban en asuntos legales para los
bufetes de contabilidad conocidos como los Big Six,
luchaban por los suyos. Los socios más jóvenes se unían
contra los socios más viejos. Y ningún grupo o alianza
tenía la fuerza suficiente para obtener el control de toda
la empresa. Al agravarse el conflicto en diciembre de
1993, renunciaron cinco socios. Se rumoraba que
algunos de los...