Capitulo 5 david. evaluacion interna

CAPITULO CINCO. LA EVALUACION INTERNA.

Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, así como un enunciado claro de la misión, son la base para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades.

En las organizaciones existen áreas funcionalesque difieren y son completamente distintas. Existen también subáreas que son fuertes o débiles. En las organizaciones grandes, cada división tiene ciertas fuerzas y debilidades. Las fuerzas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad son las competencias distintivas y es a partir de estas competencias, que las empresas crean sus ventajas competitivas.

Procesopara realizar una auditoría interna. Es parecido al que se realiza para la auditoría externa. Gerentes y empleados participan en determinar cuáles son las fuerzas y las debilidades de la empresa. Requiere reunir y asimilar información sobre las operaciones de administración, marketing, finanzas/contabilidad, producción/operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información computarizadade la empresa. Los factores clave se deben clasificar por orden de prioridad, a efecto de que las fuerzas y las debilidades más importantes de la empresa se puedan determinar en forma colectiva.

De esta manera, los participantes entienden mejor la forma como su trabajo, sus departamentos y divisiones encajan en la organización entera. Todos entienden cómo su trabajo afecta otras áreas yactividades de la empresa.

Relaciones entre las áreas funcionales de la empresa: La administración estratégica es un proceso muy interactivo que requiere una coordinación eficaz de los gerentes de administración, marketing, finanzas/contabilidad, producción/operaciones, investigación y desarrollo (I y D) y sistemas de información. Se requiere que todos los gerentes y los empleados de todas las áreasfuncionales trabajen juntos para presentar ideas e información. Una clave para el éxito de la organización está en la buena coordinación y el entendimiento de todos los gerentes de las áreas funcionales de la empresa.

Integración de estrategia y cultura: La cultura es el patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo a enfrentar su problema de adaptación alexterior e integración interior, que ha funcionado lo bastante bien como para ser considerado válido y enseñado a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y sentir. La cultura resiste al cambio, pudiendo representar una gran fuerza o una debilidad de la empresa. Puede ser el motivo básico para las fuerzas o las debilidades de cualquiera de las funciones importantes del negocio. Sepuede comparar la cultura la cultura de la organización con la personalidad de un individuo en el sentido de que ninguna organización tiene la misma cultura y ningún individuo tiene la misma personalidad. Tanto la cultura como la personalidad son bastante duraderas y pueden ser cálidas, agresivas, amigables, abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales, duras o agradables. Las dimensiones de lacultura de la organización se infiltran en todas las áreas funcionales de la empresa.

Productos culturales. Incluyen valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, relatos, leyendas, epopeyas, lenguaje, metáforas, símbolos, héroes y heroínas. Estos son palancas que pueden usar los estrategas para influir y dirigir las actividades para formular, poner en práctica y evaluarestrategias.

Conclusión de Lorsch: Encontró que los ejecutivos de las compañías triunfadoras están comprometidos emocionalmente con la cultura de la empresa, pero también llegó a la conclusión de que la cultura puede inhibir la administración estratégica en dos sentidos fundamentales:

1. Los gerentes con frecuencia pasan por alto la importancia de las condiciones externas cambiantes porque...