Capitulo 7

CAPITULO 7
El principio de la palanca
La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones
en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. A menudo la palanca sigue el principio
de la economía de medios, buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran
escala sino de actos pequeños y bienfocalizados. El pensamiento asistémico resulta perjudicial porque nos
induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los síntomas donde la tensión es
mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. Pero esos esfuerzos mejoran la situación en el corto plazo, a lo
sumo, y la empeoran en el largo plazo.
Es difícil estar en desacuerdo con el principio de la palanca. Pero el punto deapalancamiento de la
mayoría de los sistemas reales (como la mayoría de las organizaciones) no es obvio para la mayoría de los
actores de dichos sistemas. Ellos no ven las “estructuras” subyacentes a los actos. El propósito de los
arquetipos sistémicos, tales como el de los límites del crecimiento y el desplazamiento de la carga, es ayudar a
ver esas estructuras y así hallar el punto deapalancamiento, especialmente entre las presiones y correntadas
de las situaciones empresariales reales.
Por ejemplo, examinemos una historia real que hemos visto una y otra vez. De hecho, el siguiente
caso es un mosaico armado a partir de varios ejemplos específicos donde se presentó la misma situación.56
CUANDO CREAMOS NUESTRAS PROPIAS “LIMITACIONES DE MERCADO”
A mediados de los años 60 se fundóuna nueva compañía de electrónica con un singular producto de
alta tecnología, un nuevo tipo de ordenador. Gracias a su know–how en ingeniería, WonderTech tenía
virtualmente acaparado su nicho del mercado. Había una enorme demanda de sus productos, y había
suficientes inversores para garantizar la falta de restricciones financieras.
Pero la compañía, que comenzó con un crecimiento meteórico,no sostuvo ese ritmo de los tres
primeros años y terminó en bancarrota.
Ese destino habría resultado impensable durante los tres primeros años de WonderTech, cuando las
ventas se duplicaban anualmente. De hecho, las ventas eran tan buenas que los pedidos demorados empezaron
a acumularse durante el segundo año. A pesar de la creciente capacidad de manufacturación (más fábricas,
más turnos, mástecnología avanzada), la demanda creció tan rápidamente que los tiempos de entrega se
prolongaron. Originalmente habían prometido entregar las máquinas a las ocho semanas, y se proponían
regresar a esa pauta; pero los directivos, con cierto orgullo, dijeron a los inversores: “Nuestros ordenadores
son tan buenos que algunos clientes están dispuestos a aguardar catorce semanas. Sabemos que es unproblema, y estamos trabajando para solucionarlo, pero aun así ellos están contentos de recibir las máquinas,
y las amarán cuando las reciban”.
Los directivos sabían que debían añadir capacidad de producción. Al cabo de seis meses de estudio,
mientras se pasaba de uno a dos turnos de manufacturación, decidieron pedir un préstamo para construir una
nueva fábrica. Para cerciorarse de que elcrecimiento se sostenía, invirtieron buena parte de los ingresos en
Ventas y Marketing. Como la compañía vendía sus productos sólo a través de sistema directo, hubo que
contratar a más vendedores. Durante el tercer año de la compañía, la cantidad de vendedores se duplicó.
A pesar de esto, las ventas comenzaron a declinar al final del tercer año. A mediados del cuarto año,
las ventas habíandescendido a niveles críticos. La curva de ventas, hasta el momento, lucía así:
56 El modelo que desarrollamos a continuación deriva de los estudios de Jay Forrester sobre crecimiento empresarial: Jay W. Forrester,
“Modeling the Dynamic Processes of Corporate Growth”, IBM Scientific Computing Symposium on Simulation Models and Gaming
(diciembre 1964) y J. W. Forrester, “Market Growth as Influenced...