carly fiorina

Empresaria estadounidense, Cara Carleton Sneed nació el 6 de septiembre de 1954 en Austin, Texas, hija de Joseph y Madelon Sneed.
Cara Carleton estudió historia medieval y filosofía en la Universidad de Stanford, pero una vez licenciada quiso seguir los pasos de su padre y empezó derecho en la Universidad de California en Los Ángeles. El resultado fue peor de lo esperado: tras un semestre,descubrió que detestaba estudiar leyes y renunció. En 1979 hizo un máster en negocios y administración de empresas, en la Universidad de Maryland, y 1 año después otro de ciencias en el Instituto Tecnológico de Massachusetts. Durante uno de esos veranos, trabajó como secretaria en Hewlett-Packard con la intención de costearse los estudios, sin llegar jamás a sospechar que un día volvería para dirigirla empresa. Su trabajo le rindió frutos, como obtener el Premio Liderazgo 2004 del Consejo del Sector Privado, ser nombrada por la Casa Blanca como integrante de la Comisión Espacial de los Estados Unidos, y formar parte de la Comisión Directiva de la Bolsa de Nueva York.
Su excelente labor en la filial de AT&T durante casi veinte años, como responsable de la división de servicios globales, lallevó a las filas de Hewlett-Packard en 1999. Fue nombrada presidenta, directora ejecutiva y gerente general de la empresa, en sustitución de Lewis E. Platt, y se ha mantenido como una de las figuras ancla de la compañía, que vio en la fusión con Compaq una forma de competir con más eficacia en sus diferentes segmentos de mercado. Junto a ella, el otro mentor de esta propuesta fue Michael Capellas,presidente y director ejecutivo de Compaq.

Obviamente, uno de los principales motivos de preocupación tanto dentro como fuera de la empresa habían sido los resultados de HP o más bien su falta de resultados– después de que Fiorina decidiese en mayo de 2002 seguir adelante con la controvertida fusión con Compaq. Esta fusión parecía ser para Fiorina el santo grial para el futuro de HP. Fiorinainsistió en llevarla adelante a pesar de la firme oposición de algunos miembros del consejo, entre ellos Walter Hewlett, hijo del co-fundador de la empresa. Pese a la tentadora promesa de conseguir sinergias, un factor que se repite en la mayoría de las fusiones, HP no sólo fue incapaz de captar alguno de los beneficios esperados, sino que además sufrió una considerable pérdida de valor.

Lamañana del 9 de febrero Fiorina renunciaba a su puesto al frente de HP, un mastodonte de 80.000 millones de dólares. Tras su marcha, Robert Wayman, director financiero de HP, ha sido nombrado consejero delegado interino, y Patricia Dunn, miembro del consejo de administración de HP desde 1988, presidenta no ejecutiva. En un comunicado de prensa, Fiorina admitía que su salida guardaba relación conciertas diferencias con el consejo respecto a "cómo ejecutar la estrategia de HP".
Es cierto que Carly Fiorina asumió riesgos muy importantes puesto que, su visión no fue clara al creer que fusionando a HP con COMPAQ sacaría a HP de su descenso, sin darse cuenta que en esta decisión estaba involucrando a 145.000 personas de 178 países, sus decisiones y liderazgo no fueron correctas y no supollevarlas a cabo, ni con la parte directiva ni con el hijo de Hewlett
Por otra parte creyó que haciendo la fusión 15.000 puestos de trabajo.
 Capítulo I

Hewlett-Packard había anunciado el 12 de agosto de 2004 una baja en sus ganancias, hecho que provocó el disgusto de los directivos de la empresa, que se vieron en la necesidad de anunciar "ciertos" cambios en la dirección de la compañía.Mientras tanto, Carly Fiorina intentaba encontrar el camino correcto del laberinto en el que se hallaba metida. Los distintos focos de negocios, y la diversificación de sus estrategias estaban crispando los nervios de sus colegas y compañeros de trabajo.

La poderosa CEO fue la responsable de la absorción de Compaq en 2002 por 19.000 millones de dólares. Con ello cumplió el deseo de ganar...