Caso 1 La parábola del sadhu A

La parábola del sadhu*
Bowen H. McCoy
Director gerente de Morgan Stanley & Co., Inc., y presidente de Morgan Stanley Realty, Inc.
Igualmente pertenece al Consejo de Regentes de la Iglesia Presbiteriana Unida.
Eran las primeras horas del día, antes de salir el sol, lo cual les dejaba el tiempo suficiente para subir
la traicionera ladera hasta el paso a 18.000 pies de altura, antes de que sederritiesen los escalones en
el hielo. También les preocupaba su fortaleza física y el mal de altura, y sentían la necesidad de
avanzar sin demora. A este grupo de montañistas reunidos por obra del azar se le presentó un dilema
ético en la forma de un sadhu, un hombre santo de la India, inconsciente y casi desnudo. Cada uno de
los alpinistas le brindó ayuda, pero ninguno se cercioró de que estaría asalvo. ¿Debía alguno de ellos
detenerse para llevarlo hasta un lugar seguro? ¿Habría sido de utilidad? ¿Era el grupo responsable?
Desde el momento en que dejaron al sadhu en la ladera, el autor, quien era uno de los alpinistas, ha
reflexionado acerca de estos temas. Encuentra muchos aspectos paralelos a los que deben enfrentar
quienes toman decisiones éticas en el mundo de los negocios.
El añopasado, como primer participante del nuevo programa sabático de seis meses adoptado
por Morgan Stanley, disfruté de la poco habitual oportunidad de disponer de tiempo para
reflexionar a mis anchas y realizar algunos viajes. Pasé los tres meses iniciales en Nepal,
realizando un recorrido a pie de 600 millas en el que atravesamos 200 pueblos en la región de
los Himalayas, y escalamos cerca de 120.000 piesde altura. Mi único compañero occidental
durante la travesía fue un antropólogo, quien brindaba información enriquecedora relativa a los
patrones culturales de los pueblos que pasábamos.
Durante la caminata en Nepal ocurrió algo que ha tenido un profundo impacto en mi
manera de pensar acerca de la ética corporativa. Si bien habrá quienes afirmen que la
experiencia no tiene pertinencia para elmundo de los negocios, fue una situación en la cual un
dilema ético fundamental irrumpió repentinamente en las vidas de un grupo de personas.
Pienso que la forma en que reaccionó el grupo contiene una lección para todas las
organizaciones, sea cual fuere su definición.
El sadhu
La experiencia de Nepal resultó más ardua y llena de aventura de lo que había previsto. La
mayoría de las caminatascomerciales duran dos o tres semanas y abarcan una cuarta parte de la
distancia que cubrimos.
Mi amigo Stephen, el antropólogo, y yo habíamos recorrido la mitad del segmento de 60
días por la región de los Himalayas, cuando llegamos al punto culminante del viaje: el paso
sobre un pico de 18.000 pies que tendríamos que cruzar para llegar al pueblo de Muktinath, un
antiguo lugar sagrado para peregrinos.Traducido y reproducido con autorización de Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1983, para
su utilización en clases del INDES. Traducido por Mónica Vaisberg y revisado por Manuel E. Contreras
(revisión posterior de José Malavé, IESA, diciembre de 2009).

*

Seis años antes me había aquejado un edema pulmonar, una forma aguda de mal de altura,
a 16.500 pies, cerca del campamento de baseen el Everest, de manera que estábamos
comprensiblemente preocupados por lo ocurriría al llegar a 18.000 pies. Además, en la región de
los Himalayas se estaba experimentando la primavera más húmeda de los últimos veinte años;
la profundidad de la capa de nieve hasta la altura de la cadera y el hielo ya nos habían obligado
a abandonar una cresta. Si no lográbamos cruzar el paso, temía que searruinaría la segunda
parte de nuestro viaje, que era una de esas "oportunidades que se presentan una vez en la vida".
La noche antes de intentar cruzar el paso acampamos en una choza a 14.500 pies. En las
fotografías tomadas en el campo, mi cara luce algo demacrada. El último pueblo que habíamos
atravesado se encontraba a un nivel inferior que requería una caminata de dos días a paso firme
y yo estaba...