CASO 21

CASO 21: LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS EN IBM
IBM redujo su plantilla de trabajadores a la mitad y, no obstante, goza de toda la confianza de su personal. La explicación: las políticas de recursoshumanos que son la pauta de Big Blue. Según el director de recursos humanos de la filial brasileña, IBM tiene un sistema tan rígido para la definición de los objetivos y el desarrollo de las carreras quelas personas acaban por colaborar y ayudarse unas a otras. En IBM las metas de todos los colaboradores se establecen con un sistema de asociación o, como se dice, en cascada; 20% de las metas deldirector de recursos humanos están atadas a las del presidente mundial de IBM. Esto significa que, en caso de que él no colabore para que el presidente alcance sus objetivos, dejará de recibir 20% de suremuneración variable. Así, desde el presidente hasta el portero, todos los miembros de la empresa dependen de sus pares, jefes, subordinados y superiores de los jefes para cumplir sus propias metas.Este sistema evita que los colaboradores se guarden información que pueda beneficiar a todo el departamento y que la tuerzan para que los pares salgan mal. Otro punto fuerte de IBM es el programa deevaluación del desempeño. El 1996 se instituyó la evaluación de 360º que, en la versión de IBM, hace que cada colaborador sea evaluado por cerca de media docena de personas con las cuales se relacionade forma rutinaria (algunas de ellas escogidas por el propio colaborador). La técnica permite un análisis más completo y sustentado de hechos –y, por tanto, menos sujeto de error– de cada colaborador.El programa de valuación está directamente ligado a otro fuerte atractivo: el plan de desarrollo de las carreras. En IBM cada colaborador sabe cuáles son sus posibilidades de crecimiento y qué debehacer para crecer. A final de cuentas, cada colaborador (y no sus jefes o la empresa) es quien decide si quiere crecer. Si cumple con las etapas definidas en el plan de su carrera, subirá. Si no las...