Caso 5-3 Parker Parfume






CASO PARKER PERFUME
12-08-2013






1.- CONTEXTUALIZACION
Empresa Parker Perfume, con sus oficinas centrales en Nueva York, fundada en 1922 por William Krantz y Charles Lovell. Desde sus inicios , mostró un crecimiento uniforme, hasta convertirse en una de las marcas de perfumes más importantes de Estados Unidos, siendo adquirida en 1972 por un gran conglomerado, quienesretuvieron al personal administrativo, con libertad de administrar la organización, siempre y cuando las utilidades continuaran aumentando.
Su división operativa más grande, es Fragances, con presencia en almacenes de departamentos detallistas de gran volumen (MVR) y cadenas de farmacias independientes, llegando a más de 20.000 establecimientos minoristas de Estados Unidos. La otra división,representa artículos de salud y belleza (Champús, acondicionadores, desodorantes e implementos) con presencia en tiendas de alimentos.
Para ambos grupos, las oficinas centrales se encuentran en la ciudad de Nueva York, donde se establecen las actividades de mercadotecnia, publicidad y administración. La investigación, producción y embarque se realizan en las instalaciones de producción de Hershey,Pensilvania y Denver, Colorado.
Respecto de su estructura administrativa, ésta es sumamente centralizada, con un delicado equilibrio entre una orientación de mercadotecnia y de ventas. Parker Perfume, cuenta con un Presidente, un Vicepresidente de ventas y otro de Mercadotecnia, ambos responsables ante él. Entre ambas áreas, existe comunicación consistente, donde el personal de ventas conoce losplanes de mercadotecnia con un año de antelación.
La fuerza de venta, se encuentra bajo la dirección de Jane Hill, con 350 representantes en terreno y 2 directores en las oficinas de NY (para MVR y cuentas de cadena nacional), representando cerca del 30% de las cuentas totales, pero más del 60% del volumen de ventas de Fragance, por esta razón se les ha asignado varios Gerentes de Cuenta Nacional, conuna cartera promedio de 40 a 80 cuentas detallistas (dependiendo del volumen individual); independiente del volumen de una cuenta, el Gerente es responsable de realizar las mismas tareas a través de un “procedimiento de visita”.
Este Procedimiento de visita consta de tareas orientadas a simplificar la administración de un número elevados de SKU (más de 500), transformándose en un factor vitalpara desarrollar ventas. Dentro de las actividades contempladas se encuentran: Mantenimiento del inventario (mantención de los SKU en lugar asignado, aprovisionamiento exhibidores promocionales, actualización de productos y fragancias, liquidación stock fuera de temporada, control de artículos devueltos, redacción de pedidos); Presentación ( evaluación en conjunto con gerente o dueño delestablecimiento para generación de 5 a 10 eventos por semestre, con planeación publicitaria y

apoyo promocional con correspondiente ventas reales de las ideas y productos de la cuenta); Planeación (planear , presentar y ejecutar grandes eventos promocionales de acción cooperativa).
En promedio la visita puede llegar a las 3 horas, con un difícil alcanzable promedio de 3 visitas por día, con un costosuperior a los 250 USD por visita a un minorista, atendiendo a cada cliente con frecuencia cercana a 1 vez por trimestre.
Los 3 Vicepresidentes anteriores a Hill, habían intentado algún tipo de ajuste territorial con objeto de que los Gerentes de Cuentas, pudiesen pasar más tiempo vendiendo, a través de 3 metodologías:
Cuentas rojos y azul, donde las diferentes cuentas se clasificaban según elvolumen de ventas anuales netas (5.000 USD), siendo rojas aquellas superiores a las 5.000 USD y no contando con más de 40 cuentas rojas por territorio asignado. Además de esto, se creó el cargo de Representante de Servicio, quien atendía no menos de 150 cuentas azules (bajo los 5.000 USD). Esto permitía una mayor frecuencia de visitas en los clientes de cuentas rojas (cada 15 días), así como...