Caso Acton-Burnett






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Curso: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Informe final: CASO ACTON-BURNETT






1. Que errores cometieron Ryan y Keene a lo largo de todo el proceso.
En la fase inicial – antes del establecimiento de la comisión de trabajo – Ryan y Keene no analizaron en profundidad quien debería ser la persona más adecuada para encabezar la comisión de trabajo.Optaron por Baker, un “joven licenciado” con dos años de experiencia en Acton-Burnett, a quien consideraban una persona “prometedora y capaz”. En esta fase hubiera sido mejor tomar en cuenta un perfil distinto para confiar la tarea de liderar la comisión de trabajo. Tenían que haber elegido a una persona con un historial consolidado en las previsiones de venta y con un destacado nivel decredibilidad y confianza en todos los niveles jerárquicos y los departamentos de la empresa. Además sabemos que en la compañía existe cierta reticencia hacia los perfiles como Baker (jóvenes MBA) por parte de los veteranos. En este sentido, podríamos concluir que asignar a un perfil como Baker el liderazgo de la comisión minó de partida el buen éxito de la misma.
En segundo lugar, el análisis del problemarealizado por Ryan y Keene parece rápido y poco detallado. Habría sido imprescindible un análisis profundo de las circunstancias, un acompañamiento en la constitución de la comisión y un seguimiento más estricto de las actividades y las iniciativas llevadas a cabo por ésta. No es suficiente “comentar brevemente” las ideas al presidente operativo y establecer una comisión de trabajo. Habría sidonecesario fijar claramente – y posiblemente de manera formal – los objetivos de la comisión e introducir a Baker todos los miembros de la misma, para que las personas que no conocían bien a Baker no se sintieran incomodas en la fase inicial y de arranque de la comisión, aumentando así su credibilidad.
El tercer error fue centrar el estudio principalmente en la división de marketing, lo que denotaun fallo en el análisis del proceso de planificación de aprovisionamiento. Si bien es cierto que la división de marketing – a través de los directores de mercado – hacía las previsiones finales, éstas se basaban en la información suministrada por otros actores y departamentos (ventas, fabricación y previsiones económicas), que merecían igual atención que la unidad de marketing.
El cuarto errorfundamental fue dejar fuera de la comisión a los directores de mercado. En el texto se hace alusión a que éstos estaban muy ocupados y que en otras ocasiones habían obstaculizado los procesos de cambio. De esta manera, es lógico suponer que los directores de mercado interpretaron esta decisión como un ataque personal y además se sintieron “puenteados” por la inclusión de los directores de producto,quienes eran sus propios subordinados, en la comisión.
Finalmente, en el momento más conflictivo de la crisis dejaron otra vez a Baker (acordémonos, un joven licenciado de 28 años) solo: “(…) será mejor que pienses lo que vas a hacer a las 3.” Hubiese sido mejor, al menos en este momento, proporcionarle el respaldo y el amparo que necesitaba y trabajar junto a él una posible solución alproblema, a través de una estrategia y una postura común.
2. Que errores cometió Baker a lo largo de todo el proceso.
Al igual que sus jefes, Baker no dejó claros los objetivos de la comisión y esto generó los primeros contrastes durante la reunión de arranque (Schrafft interrumpió a Eldredge para decirle que el modelo que él proponía no era un propósito de la comisión de trabajo). Aunque existierandesacuerdos y prejuicios entre algunos miembros del equipo, habría sido fundamental tener al menos un punto de vista común sobre las finalidades de la comisión y el responsable de transmitir esta visión, en calidad de jefe del grupo de trabajo, era Baker.
Sabemos además que Baker ya había trabajado una vez con Eldredge y la experiencia había sido negativa. Baker habría tenido que tomar en cuenta...