caso aerogroup international

 

 

 

 

 

 

AeroGroup International: implementación
de un sistema ERP
Caso de Estudio.- Estrategia

CASO #00001


 

 

AeroGroup International: implementación de un sistema ERP

 

AeroGroup International

Caso de Estudio.- Estrategia
RP3® Retail Software
 

 
GRAIMAN
 –
 RP3
 RETAIL
 SOFTWARE
 

Uso de calzador para ajustar un sistema ERP
AeroGroupInternational, el productor de zapatos Aerosoles con sede en Edison, Nueva Jersey, ha tenido una
historia fuera de lo común. La compañía nació en 1987, cuando Jules Schneider compró en $7 millones la
división de calzado para jóvenes de Kenneth Cole Production, una compañía de zapatos de vestir con ventas de
$225 millones, con sede en la ciudad de Nueva York. Schneider, que había sido presidente de ladivisión que
compró, tenía una idea. La cultura tradicional en cuanto a zapatos de los años ochenta estaba dividida en
calzado de vestir y zapatos deportivos. Estos últimos eran casuales y resistentes, como los fabricados por Bass
y Timberland. En esa época, el interés por los "zapatos tenis" estaba haciendo explosión, encabezado por
compañías como Reebok y Nike. Los zapatos de vestir eran unaindustria aparte e incluían a muchos
productores que competían. Schneider deseaba producir y vender zapatos que fueran tanto elegantes como
deportivos, incluyendo pantuflas, sandalias, zapatillas y quería venderlos a precios tan bajos como $40 por
cada par.
El concepto de Schneider se basaba en una nueva tecnología, Schneider y un socio italiano habían descubierto
una forma de elaborar zapatosutilizando el método suave y flexible en que se basa la fabricación de zapatillas,
pero confiriéndoles la durabilidad de un zapato. Con esta tecnología, Schneider no tardó en comenzar a vender
sus zapatos Aerosoles en tiendas departamentales elegantes como Nordstrom's y Bloomingdales, así como en
zapaterías especializadas. Los zapatos se fabricaban en el extranjero: en Italia, Portugal, Sri Lanka, Brasil,China
entre otros países.
Con Schneider como CEO, las ventas de AeroGroup alcanzaron los $150 millones en 1998, un crecimiento
anual de más del 30% durante sus 11 años de vida. Fue obvio que el crecimiento de la compañía continuaba
cuando las ventas de $120 millones de 1997 crecieron en 24% para llegar a su nivel de 1998. El plan
corporativo era hacer crecer las ventas a $500 millones para el año2003 y Schneider también planeaba hacer
pública la compañía con una oferta pública inicial (IPO), en el futuro cercano. Schneider fue nombrado Hombre
del Año por la publicación semanal de la industria del calzado, Footwear News.
En 1997, Aerosoles estaba enfrentando muchos problemas. El conflicto inmediato era la falta de crecimiento en
el mercado del calzado, que había crecido sólo en 1% de 1995a 1996 (situación que continuó al menos hasta
1998). Para que Aerosoles cumpliera con sus objetivos de crecimiento, tendría que encontrar nuevas formas de
incrementar sus ventas. Además, otras compañías habían comenzado a vender imitaciones y copiaban las
suelas patentadas de Aerosoles. La compañía demandó a los imitadores por violación de patentes y marcas
comerciales, pero perdió la mayor partede esa demanda en mayo de 1997. La respuesta de Aerosoles a tales
cambios fue comenzar a gastar cerca de 5% de sus ventas en anuncios de televisión.
La compañía también estaba enfrentando graves problemas administrativos. En 1997, a pesar del rápido
crecimiento, Schneider seguía siendo el único alto ejecutivo de la compañía. Peor aún, él era fundamental para
todas las decisiones. Por ejemplo,todos los pedidos pendientes introducidos en el sistema de computación de
Aerosoles tenían que imprimirse para que Schneider los revisara y decidiera personalmente si se surtirían o no.
Determinar qué clientes recibirían qué productos era crucial. Y las variaciones por temporada en las ventas de
calzado requerían hacer llegar el producto correcto, al cliente correcto, en el momento correcto....