Caso Aerosoles

AeroGroup International Uso de calzador para ajustar un sistema ERP
AeroGroup International, el productor de zapatos Aerosoles con sede en Edison, Nueva Jersey, ha tenido una historia fuera de lo común. La compañía nació en 1987, cuando Jules Schneider compró en $7 millones la división de calzado para jóvenes de Kenneth Cole Production, una compañía de zapatos de vestir con ventas de $225millones, con sede en la ciudad de Nueva York. Schneider, que había sido presidente de la división que compró, tenía una idea. La cultura tradicional en cuanto a zapatos de los años ochenta estaba dividida en calzado de vestir y zapatos deportivos. Estos últimos eran casuales y resistentes, como los fabricados por Bass y Timberland. En esa época, el interés por los "zapatos tenis" estaba haciendoexplosión, encabezado por compañías como Reebok y Nike. Los zapatos de vestir eran una industria aparte e incluían a muchos productores que competían. Schneider deseaba producir y vender zapatos que fueran tanto elegantes como deportivos, incluyendo pantuflas, sandalias, zapatillas y quería venderlos a precios tan bajos como $40 por cada par.
El concepto de Schneider se basaba en una nuevatecnología, Schneider y un socio italiano habían descubierto una forma de elaborar zapatos utilizando el método suave y flexible en que se basa la fabricación de zapatillas, pero confiriéndoles la durabilidad de un zapato. Con esta tecnología, Schneider no tardó en comenzar a vender sus zapatos Aerosoles en tiendas departamentales elegantes como Nordstrom's y Bloomingdales, así como en zapateríasespecializadas. Los zapatos se fabricaban en el extranjero: en Italia, Portugal, Sri Lanka, Brasil, China y otros países. Con Schneider como CEO, las ventas de AeroGroup alcanzaron los $150 millones en 1998, un crecimiento anual de más del 30% durante sus 11 años de vida. Fue obvio que el crecimiento de la compañía continuaba cuando las ventas de $120 millones de 1997 crecieron en 24% para llegar asu nivel de 1998. El plan corporativo es hacer crecer las ventas a $500 millones para el año 2003 y Schneider también planea hacer pública la compañía con una oferta pública inicial (IPO), en el futuro cercano. Schneider fue nombrado Hombre del Año por la publicación semanal de la industria del calzado, Footwear News. En 1997, Aerosoles estaba enfrentando muchos problemas. El conflicto inmediatoera la falta de crecimiento en el mercado del calzado, que había crecido sólo en 1% de 1995 a 1996 (situación que continuó al menos hasta 1998). Para que Aerosoles cumpliera con sus objetivos de crecimiento, tendría que encontrar nuevas formas de incrementar sus ventas. Además, otras compañías habían comenzado a vender imitaciones y copiaban las suelas patentadas de Aerosoles. La compañía demandóa los imitadores por violación de patentes y marcas comerciales, pero perdió la mayor parte de esa demanda en mayo de 1997. La respuesta de Aerosoles a tales cambios fue comenzar a gastar cerca de 5% de sus ventas en anuncios de televisión.
La compañía también estaba enfrentando graves problemas administrativos. En 1997, a pesar del rápido crecimiento, Schneider seguía siendo el único altoejecutivo de la compañía. Peor aún, él era fundamental para todas las decisiones. Por ejemplo, todos los pedidos pendientes introducidos en el sistema de computación de Aerosoles tenían que imprimirse para que Schneider los revisara y decidiera personalmente si se surtirían o no. Determinar qué clientes recibirían qué productos era crucial. Y las variaciones por temporada en las ventas de calzadorequerían hacer llegar el producto correcto, al cliente correcto, en el momento correcto. Además, Schneider tenía que aprobar personalmente todas las devoluciones al por mayor. Schneider decidió que necesitaba contratar a un nuevo equipo gerencial, lo cual sería indispensable para hacer pública la compañía. En 1997, contrató a Richard Morris como vicepresidente ejecutivo, Morris supervisaría la...