Caso Belco

Belco, Inc. es un proveedor de componentes electrónicos para radios, aparatos de televisión, reproductoras de cintas y otros muchos productos electrónicos ubicado en Estados Unidos. En el pasado, los productos se vendían principalmente en Estados Unidos a compañías como Zenith y Magnavox. Pero recientemente Belco amplió su mercado para incluir a compañías en Canadá. Los componentes varían enprecio de 25 a 450 dólares, dependiendo dela complejidad y capacidad de los componentes individuales. Belco hace contratos con fabricantes en Taiwan y Corea para el suministro de todos los componentes. La compañía eligió a los fabricantes en esos países porque la mano de obra barata les permite suministrar componentes a precios considerablemente más bajos que en otros países.
William Simmons, ungerente de venta nacional en Belco, Inc., se enfrenta a tres problemas importantes: el desempeño de la fuerza de ventas que está abajo del potencial, una alta rotación de vendedores y la necesidad de contratar más vendedores para cubrir el área de mercado expandida. En total hay 1032 fabricantes que gastan aproximadamente 2,5 mil millones de dólares en componentes electrónicos cada año. Estosfabricantes se encuentran en 17 estados a lo largo de Estados Unidos, con la mayor parte de las plantas en el noreste y en el sur. Sin embargo, el estado con el mayor número de fabricantes es California, que tiene 272. Belco posee aproximadamente el 5% del mercado total.
Belco emplea 25 vendedores, 20 hombres y cinco mujeres. A cada vendedor se le asigna un territorio geográfico específico; cadaterritorio representa aproximadamente el 4% del mercado total de Belco. Cada vendedor es responsable de mantener cerca de 20 cuentas, y el desarrollo de cuentas adicionales depende del número de fabricantes en cada región.
Hay cinco gerentes de ventas regionales responsables de supervisar y contratar al personal de ventas. En la contratación, los gerentes de ventas regionales se guían por descripcionesde puesto que se muestran en el cuadro I.
El procedimiento actual de selección para los nuevos vendedores es básicamente el mismo en todas las regiones. Simmons describió el proceso de selección como sigue:

1. Todos los solicitantes llenan hojas de solicitud de empleo.
2. Inicialmente la secretaria del gerente regional de ventas selecciona las solicitudes.
3. Después de la selección inicialque hacen las secretarias, se selecciona a los candidatos a partir de entrevistas que hacen los gerentes regionales.
4. El gerente de ventas regional lleva a cabo una breve entrevista.
5. El gerente de ventas regional hace la selección con base en la solicitud, la entrevista y las opiniones personales del gerente de personal.

Se hacen verificaciones de referencias sobre el solicitante siexiste alguna preocupación acerca de si se debería contratar o no a la persona.
Después de examinar los archivos de 25 vendedores, Simmons decidió que podrían dividirse en tres grupos: individuos con desempeño bajo, medio y alto. La división se basó e factores que Simmons considera importantes en la evaluación de vendedores: volumen de ventas, satisfacción del cliente y la evaluación de losvendedores realizada por los gerentes regionales. Notó que la tasa de rotación para los que clasificó como individuos con desempeño bajo y medio era significativamente más baja (cerca del 20% anual) que la tasa de rotación para los que se clasificaron como individuos con desempeño alto (cerca del 2% anual). Simmons también advirtió que sólo el 44% de la fuerza de ventas (once vendedores) podíaclasificarse como individuos con alto desempeño bajo esos criterios. También decidió que la tasa de rotación era excesiva y que costaba a la compañía cerca de 7500 dólares por persona anualmente (el costo de contratar y capacitar nuevos reclutas).

Entrevista profunda del personal

La primer alternativa se refirió a la adición de una entrevista normal al candidato. La empresa de consultoría concluyó...