caso bellota












CASO N°2

BELLOTA HERRAMIENTAS
S.A















CASO BELLOTA HERRAMIENTAS, S. A.

Bellota Herramientas es una empresa Española dedicada a la elaboración y distribución de herramientas de mano y recambio agrícola. Dicha empresa tiene su sede en Legazpia y está compuesta por diez empresas tanto para la producción y para la distribución de susproductos.
Esta empresa en la década de los 90s reformular su estrategia de negocios, en esa época se realizó un análisis e investigación y con los datos recaudados se desprendió este FODA.


Los directivos estudiaron los resultados de esta matriz he instauraron varios pasos a seguir que creían podrían reforzar la empresa.
En el área comercial se trataría de:
mantener y reforzar la imagen decalidad Bellota
Ampliar la gama de productos
Reducir y racionalizar la distribución
Potenciar las exportaciones e internacionalizar las actividades en mercados más atractivos
Crear y diferenciar marcas para ocupar nuevos segmentos de mercado.
Fortalecer la presencia de Bellota en el punto de venta
Enfocar la actividad de la empresa a la satisfacción de las necesidades del cliente


En el áreaIndustrial se trataría de:
Fuertes Inversiones en tecnología (gestión de producción asistida por ordenador y automatización.)
Perfeccionamiento de los sistemas de organización y métodos de trabajo
Estimulación tendiente a aumentar la participación de los trabajadores en el trabajo. (círculos de calidad, buzón de sugerencias, ideas de mejora, etc.)


A su vez el jefe de producción SeñorSagastizábal, tenía otras inquietudes y encontraba otros problemas, «las nuevas demandas del mercado planteaban mayores exigencias a producción. Teníamos la sensación de que estábamos al límite del sistema de producción en masa». Ciertamente, estas actuaciones no permitían resolver algunos de los problemas a los que se enfrentaba la compañía. Entre ellos, resultaban especialmente acuciantes lossiguientes:
Estructura organizativa funcional, con demasiados niveles, especialmente cuando estaba inserta dentro de la estructura de Patricio Echeverría, S. A.
Existían determinadas secciones (tratamientos térmicos, granallados, etc.)
que se compartían con otras unidades organizativas de Patricio Echeverría, S.A.
La planta estaba organizada por talleres funcionalmente homogéneos através de los
Cuales discurrían piezas pertenecientes a familias cuyos procesos productivos eran
Muy diferentes, generando recorridos largos y complicados.
Estructura retributiva basada en incentivos. Para que los trabajadores pudieran obtener las primas establecidas (que suponían entre un 25 por 100 y un 30 por 100 de su retribución mensual) debían lograr determinadosniveles de producción, de tal manera que en todo momento había que mantener la producción a alto ritmo, independientemente de la existencia o no de necesidad de los productos fabricados. En este sentido, señalar también que una vez obtenida la producción que permitía acceder a la prima máxima se dejaba de producir más allá de que la empresa tuviera en ese momento necesidad.
Elevados niveles dedespilfarro, puesto que existían demasiadas operaciones que no añadían valor para el cliente efectuadas tanto dentro de los tiempos concedidos a los operarios —y por tanto sujetos a incentivos— como a trabajos indirectos.
Sistema de programación/información sobre gestión inconsistente con lo que sucedía en la realidad, debido a los desajustes producidos entre ventas previstas y reales, así comopor los largos períodos de maduración que no se correspondían con la programación del Plan Director de Producción.

Para superar los problemas expuestos anteriormente la empresa definió planes de acción:
a) Rediseñando los procesos productivos de tal manera que se pudieran satisfacer eficientemente las necesidades de los clientes, eliminando los factores capaces de imponer restricciones a la...