caso bharti traducido

Subcontratación estratégica en Bharti Airtel Limited

“Presupuesto de gastos de capital fue una pesadilla. Cada vez que hemos tenido un cambio en el plan de la red que se vieron obligados a volver al vendedor y empezar de nuevo. . . . Tendríamos tres o cuatro comentarios por años. . . . Mostraba a un verdadero conflicto de intereses entre el operador y el proveedor.”

Akhil Gupta, directorgeneral adjunto de Bharti Airtel Limited (la firma india de telecomunicaciones antes conocido como Bharti Tele-Ventures Limited), dejó caer un acuerdo de compra nuevo escrito con los proveedores de la red en su bandeja de entrada, pero Gupta no tenía ganas de celebrar. Fue a principios de 2004, y el acuerdo se había tomado tres meses y una cuarta parte de su tiempo para finalizar. Base de clientesde Bharti estaba creciendo 100% por año, y que fue un gran desafío para mantener el ritmo de expansión de la red. Muy pronto Bharti Airtel estaría de vuelta en la mesa de negociaciones para la cuarta vez en 12 meses. "Presupuesto y el proceso de expansión de la red tendering1 está tomando una gran cantidad de tiempo de gestión y ancho de banda de ancho de banda que se necesita en otro lugar", dijoGupta.

Gestión de los gastos de capital de TI de la empresa fue otro desafío. Como Gupta explicó:

Nuestro CIO vendría a mí con un presupuesto, lo que refleja que el equipo que compramos en el último par de años ya de mucha utilidad no era, el nuevo software no se presentaría en él. Este fue dolorosa porque nos dimos cuenta de que nos gastamos $ 15 a $ 20 millones y ya se hablaba de tirarloa la basura, ya que su único uso era como un servidor de correo. Eso es una diablos de un servidor de correo caro!

En medio de estos gastos salvajemente impredecible, Gupta consideró que Bharti necesitaba urgentemente un modelo de costos magra y predecible:

Queremos aprovechar el potencial de 300-400 millones de clientes de telefonía indios. Su poder adquisitivo es relativamente bajo encomparación con los EE.UU. y Europa-no hay forma en que nuestro cliente promedio pagará $ 10 al mes por este servicio. Necesitamos una gran cantidad de clientes con $ 4 y $ 5 los ingresos por mes. Si tuviéramos una estructura confiable, predecible uso ligado al costo, entonces podríamos llegar a ser el más bajo costo de producción de los minutos no sólo en la India, pero quizás en el mundo.

Desdela bandeja de entrada, ojo de Gupta se desvió hacia el lado opuesto de la mesa. Allí, en la esquina era el plan que él y su equipo esperaba, resolvería sus gastos de capital pesadillas. Este plan consistía en dos propuestas de outsourcing: una clave para los proveedores de equipos de redes de telecomunicaciones de Bharti, Ericsson, Nokia y Siemens, y el otro a su proveedor de equipos de TI, IBM.Los documentos propuestos por completo la entrega de la acumulación y gestión de las telecomunicaciones de Bharti y la red informática de estos vendedores. Gupta explicó:

Por la primera vez en la historia de las telecomunicaciones, tal vez en cualquier lugar en el mundo, el fabricante del equipo de red y el operador sería en el mismo lado de la mesa. En este momento, los proveedores de equiposganan más dinero cuando venden más cajas a nosotros, mientras que nosotros teníamos que asegurarnos de que compramos menos cajas, pero conseguimos la máxima capacidad y cobertura para mantener su competitividad. Este [causó] un conflicto de intereses entre los dos de nosotros. Sentí que necesitábamos acompletely diferente ecuación.

Aunque Sunil Mittal, presidente de la compañía y directorgeneral, le había dado a Gupta rienda suelta a investigar la idea con sus colegas y proveedores, hasta el momento se había encontrado bien el silencio aturdido o una resistencia abierta. "Reaccionaron como si hubiera sugerido dar las joyas de la familia a extraños", dijo Gupta. Los vendedores, por su parte, estaban preocupados por asumir un riesgo adicional. Se preguntó si sería capaz de superar las...