caso bill french






UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS












CASO :BILL FRENCH

Profesor: Jaime Assael R.
BILL FRENCH


Bill French alzó el teléfono y llamó a su jefe, Wes Davidson, Contralor de la Duo- Products Corporation. “Oiga, Wes, ya estoy listo para la reunión de esta tarde. He reunido un grupo de estados de punto de equilibrio, quevan a poner a pensar a los muchachos — y me parece que ellos podrán comprenderlos, también”. Después de una corta conversación acerca de otros asuntos, terminó la llamada y French volvió a sus gráficos para una última comprobación antes de la reunión.
French había sido empleado seis meses antes como contador de staff. El era directamente responsable ante Davidson y hasta el momento de presentarseeste caso, había estado haciendo trabajos de análisis de tipo rutinario. French se había graduado de la universidad en humanidades y de una escuela de administración de empresas a nivel postgrado y sus asociados lo consideraban como muy capacitado y extremadamente concienzudo. Esta última característica era aparentemente la causa de “caerle mal a algunos de sus compañeros de trabajo” como decía unode ellos. French se daba cuenta muy bien de sus capacidades y se aprovechaba de cada oportunidad que se presentara para tratar de educar a los que le rodeaban. La invitación de Wes Davidson para que French asistiera a una reunión informal de gerentes había llegado como una sorpresa para los otros en el grupo de contadores. Sin embargo, cuando French solicitó permiso para presentar información depunto de equilibrio, Davidson estuvo de acuerdo en ello. La Duo-products Corporation no había estado haciendo uso de esta clase de análisis en sus programas de revisión o de planeamiento.
Básicamente, lo que French había hecho era determinar el nivel en el cual la compañía debía operar para lograr el punto de equilibrio. Como él decía: “La compañía debe vender por lo menos un volumen suficientede mercaderías para poder cubrir todos los costos variables de producción y venta de la mercadería; además no obtendrá ganancias a menos que cubra asimismo los costos fijos o no variables. El nivel de operación en el cual los costos totales (esto es, los costos variables más los no variables) están justo cubiertos es el volumen de punto de equilibrio. Este debe ser el límite inferior de todanuestra planeación”.
Los registros contables habían proporcionado la siguiente información que French utilizó al elaborar su diagrama:
Capacidad de la planta — 2,000,000 unidades
Nivel de operaciones del año pasado — 1,500,000 unidades
Precio promedio de venta por unidad - $l.20
Total de costos fijos — $520,000
Promedio de costo variable por unidad - $0.75
.






De esta información,French observó que cada unidad contribuía $O.45 a los indirectos fijos, después de cubrir los costos variables. Dado el total de costos fijos de $520,000, él calculó que se debían vender 1,155,556 unidades para lograr el punto de equilibrio. Verificó esta conclusión calculando el volumen de ventas en dólares que era necesario para el punto de equilibrio. Puesto que los costos variables por unidaderan de 62.5 por ciento del precio de venta, French dedujo que el 37.5 por ciento de cada dólar de venta quedaba disponible para cubrir los costos fijos. De esta manera, los costos fijos de $520,000 necesitaban un volumen de ventas de $l,386,667 para lograr el punto de equilibrio.
Al preparar un diagrama de punto de equilibrio para presentar esta información gráficamente, sus conclusiones se vieronaun más confirmadas. El diagrama mostró también clara mente que la compañía estaba operando con un buen margen por encima de las necesidades del punto de equilibrio y que las acumulaciones de ganancias (a una tasa de 37.5 por ciento de cada dólar de venta por encima del punto de equilibrio) aumentaban rápidamente a medida que el volumen aumentaba (véase el Anexo 1).
Poco después de almuerzo,...