Caso BPS



1. Análisis de situación de mercado de proyectores (3C’s Analysis)

Clientes: Tecnología de proyección para diversos mercados
Los clientes de BPS comprenden ese segmento que busca alta calidad en los proyectores antes que precios bajos. Segmento de mercado global:
Europa: 35% en datos y 55% en gráficos
Norte América: 16% en datos y 62% en gráficos
Lejano Oriente: 15% en datos y 15% engráficos
Mercado total: 23% en datos y 55% en gráficos.
Compañía:
Barco projection Systems es la segunda más grande división de Barco N.V., con 350 empleados. Es una empresa especializada en el diseño, fabricación y venta de sofisticados proyectores de alta calidad, con tres líneas de productos: proyectores de videos, datos y gráficos. Pero con un sólido nicho de mercado sobre todo en losproyectores gráficos y con un fuerte liderazgo por sus avances tecnológicos, cubriendo el 55% de las unidades vendidas de proyectores gráficos a nivel global.
BPS como estrategia para impedir la entrada de otros competidores tomo la medida de hacer su producto “innecesariamente complejo” lo que provocó que los distribuidores y clientes finales se quejaran, pero BPS considero esto como unaestrategia necesaria de diferenciación entre sus competidores: Sony, Electrohome y NEC.
BPS tenían un sistema de distribución de dos pasos, compuesto de 45 distribuidores y alrededor de 400 distribuidores a nivel mundial. La relación de los distribuidores de total propiedad era alrededor del 11%, pero compuesta por 61% de las ventas totales de unidades del BPS y el 59% de su margen. La razón de quealgunos distribuidores estuvieron a cargo de más de la mitad de las ventas de unidades, los ingresos y los márgenes se atribuyó a la "complejidad" de los proyectores. Para comercializar así sus proyectores, BPS necesitaba tener distribuidores de sistemas que tenían el conocimiento de integrar e instalar paquetes de equipamiento.
Debido al alto margen, los concesionarios existentes les gustabanvender proyectos de BPS, pero la complejidad intencional de los productos prohibió la expansión del canal de distribución. En términos de volumen, los comerciantes hacían un mayor volumen con Sony debido a la fiabilidad y bajo precio de los concesionarios.



Competencia:
Los competidores principales de BPS eran: Sony, Electrohome y NEC. Sony era el competidor más fuerte y tenía una relaciónestrecha con Barco. Como Sony era el mejor productor de tubos de calidad que eran esenciales para los proyectores de alta calidad de BPS, este había estado tratando de diversificar su suministro de tubos, pero hasta ese momento, BPS no podía dejar de confiar en Sony.
A pesar de que Sony era el competidor más fuerte de Barco, su estrategia de movimiento con el 1270 no estaba siendo esperada. Sonyera más conocido por el mercado de consumidores de juegos y su gama de productos de proyectores era más vista por el lado de los videos, la cual era dedicada en menor medida por BPS y Sony era considerado por tener menor interés en invertir en I + D en tecnologías relacionadas a proyectores. Sin embargo, estos asunciones resultaron ser erróneas al final y el plan de desarrollo de productos deBarco basado en las expectativas del mercado sobre la base de estos asunciones trajo crisis significativa.
2. Análisis del Marketing Mix (4Ps) actual de Barco (Productos, Precio, Distribución y Promoción).
El Marketing Mix de Barco no estaba mal, porque el producto que ellos proporcionaban era bueno, el precio asequible y la distribución y promoción también, pero fallaron en una parte y fue que sedescuidaron ante posibles competidores, no innovaron a tiempo y esto hizo que Sony pudiera entrar en el mercado. BPS aun está a tiempo de crear productos más innovadores que le ayuden a conseguir el mercado y tienen una ventaja que si crean productos con tecnología menos complicada aparte de innovar, aportaría a la reducción de costo.
3. Póngase en el lugar de Sony para entender el origen del...