Caso Caterpillar

ANÁLISIS DEL CASO 8: USO DEL MARKETING DE SERVICIOS PARA DESARROLLAR Y ENTREGAR SOLUCIONES INTEGRADAS EN CATERPILLAR EN AMÉRICA LATINA
El análisis del caso Caterpillar presenta a una empresa fundada en el año 1925, dedicada a proporcionar una amplia gama de productos utilizados en una gran variedad de industrias. La mayoría abordan las necesidades de movimiento de tierra, como excavación, cargay transporte de material. Mini cargadores, retroexcavadoras, excavadoras de ruedas y cargadores de ruedas compactas. Sin embargo, el director de Marketing y operaciones de la división comercial de América Latina se dio cuenta que no lograrían sus objetivos sino mejoraban su desempeño en el área de servicios que ofrecía la organización, los cuales a grandes rasgos eran: Remodelación de maquinaria,servicios de financiamiento, seguro para dueños de equipos, renta de equipos y servicios de logística. Por ello se realizó una comparación entre lo que el cliente estaba esperando y lo que percibía que estaba recibiendo, o como se conoce el Modelo de Brechas para el análisis del Servicio. A continuación se presentan algunas preguntas que muestran como el modelo fue de gran ayuda en éste procesode mejora.
1. ¿Qué problemas se identifican relacionados con la brecha 1?
Debemos recordar que éste hace referencia a la diferencia que existe entre las expectativas del cliente del servicio y la compresión de la compañía de las mismas, algunos errores más concretos fueron:
Encuestas: Las encuestas de los clientes se realizaban en forma esporádica y sólo estaban diseñadas de modo parcial parael fin de la retroalimentación de la calidad en el servicio. Se pensaba que era necesario tener encuestas de clientes posteriores a las interacciones, que capturaran las reacciones de los clientes en forma inmediata después de las llamadas de servicio, para priorizar los proyectos de mejora operativa en las áreas que realmente eran valoradas por el cliente. Además el personal de algunosconcesionarios carecía de herramientas para poder interpretar correctamente los resultados de las mismas.
Orientación inadecuada de la Investigación de Mercados: Había una segmentación inadecuada del mercado, se estaban fijando en hacer clientes nuevos y pequeños, y el equipo estimaba que el crecimiento acelerado podría alcanzarse mejor al desarrollar y comunicar paquetes de servicio atractivos paraclientes pequeños. Además de demostrar que las relaciones con los clientes que ya contaban con los CSA eran más leales y rentables, se estaban tratando de aventurar con nuevos clientes sin conocer realmente sus expectativas y requerimientos.
Marketing Transaccional y no Relacional: La organización erraba al pensar que era mejor tener un mayor número de clientes que fijar relaciones duraderas con losque ya se contaba, lo que quiere decir que no se vé al cliente como una transacción más sino como una relación con la que se espera beneficio mutuo entregando satisfacción al cliente.
Medidas de Desempeño: Las medidas de desempeño en los concesionarios eran por lo general enfocadas en el costo, ingresos de las operaciones para maximizar la oferta pero no la rentabilidad del cliente o percepcionesde calidad del servicio.
Recuperación inadecuada del Servicio: El centro de ayuda a los clientes de América Latina está en Miami, esto hace que al estar en otro país, el servicio al cliente no se compare con un servicio ubicado en cada país, puesto que sería más eficiente e inspiraría más confiabilidad del cliente en el servicio prestado. Esto puede hacer que se incurra en una falta de estímulopara escuchar quejas, falta de compensación al cliente, entre otros.
Falta de Comunicación Ascendente: Dado que la casa matriz no es el organismo que se encarga directamente de promocionar y vender los CSA, sino los concesionarios la información que pasa a través de los niveles de la organización se vé distorsionada.
Por otro lado, en el estudio realizado, por medio de las “Encuestas de valor...