Caso Challenger
Páginas: 18 (4411 palabras)
Publicado: 11 de noviembre de 2014
"Flight controllers here looking very
carefully at the situation... Obviously,
a major malfunction... We have no
down-link...”
El Caso Challenger
Cómo evitar que las crisis terminen en desastres
El fenómeno de la memoria es tremendamente
peculiar. Cuando se habla de la explosión del
Challenger todos sabemos que una maestra era
parte de la tripulación y todos recordamos el
precisoinstante en que nos impactó la noticia.
Hay algo en común en este tipo de sucesos con
gran impacto público: ninguno es un accidente.
http://www.es24.tv
Challenger (1986)
Dos imágenes de la misma historia; pero con otras 7 víctimas fatales
diferentes, 17 años después. La "historia se repite", aún con víctimas
diferentes y detalles tecnológicos diferentes.
Reflexionar en estoshechos recurrentes tiene el doble propósito de i)
evitar lanzar un Challenger dentro de la propia compañía a la que
pertenecemos y/o en nuestra propia carrera, y ii) comprender la
lección de George Santayana: "quien olvida el pasado, está
condenado a repetirlo".
Analistas del desarrollo organizacional como Amin y Wilkinson,
explicaron que "la habilidad de las empresas y sus sistemas deColumbia (2003)
gestión para sostener el aprendizaje y la adaptación (de lo aprendido)
es una materia de importancia crucial para la supervivencia
competitiva".
Nadie discute, en estos tiempos, la importancia de la capacidad
organizacional para aprender continuamente porque es una llave
determinante para el éxito o, al menos, para estar atentos para evitar
los fracasos cuando éstosson obviamente previsibles.
Los fracasos pueden ser considerados negativamente según las
pérdidas o daños que provoquen. Pero se puede establecer otra
perspectiva del fracaso considerando lo que se puede aprender de él.
Podríamos entonces considerar que existen “fracasos productivos”, en la medida que
sirven para comprender modelos de comportamientos individuales y/o corporativosfallidos que habrá que evitarlos en el futuro; análogamente, podemos considerar que
existen “éxitos improductivos”, como aquellas metas logradas sin tener una idea clara
sobre cómo fueron alcanzadas.
Obviamente “el éxito” es el resultado deliberado de evitar el fracaso y esto implica establecer
la estrategia apropiada para hacer posible que se eviten los fracasos.
En este sentido, elprimer paso para tener éxito: es el intento estratégico de buscarlo,
comprendido como una visión sobre qué, cuándo y cómo lograrlo y un estilo de
liderazgo capaz de infundir coraje para progresar y el compromiso de hacerlo
aprendiendo de la experiencia.
Presentación Preliminar
Lecciones como las de los trasbordadores espaciales “Challenger”
(1986), o del Columbia (2003) y de otros“negocios”, demuestran
que aún en la cresta tecnológica se convive con riesgos no
comprendidos. También demuestran que las personas que diseñan
y controlan a los sistemas —no “los sistemas”— son responsables
de los desastres.
EL Caso Challenger: cómo evitar que las crisis terminen en desastres • Página 2
Hacer del aprendizaje
una experiencia transferible
Pero, una tecnología en uso desde 1981que ya ha mostrado, en reiteradas
oportunidades, sus puntos críticos, ¿posee
riesgos no comprendidos?
Los trozos del Challenger y su tripulación
terminaron en el fondo del mar por un
Resto del calzado de un
tripulante del Columbia
también se incluye la sospecha de un
atentado terrorista.
Cuando explotó el Challenger, también
hubo una hipótesis de "atentado" tras lainsólita versión de una conspiración de la
industria japonesa; los medios inundaron
problema tecnológico conocido —pero ¡«no a la ingenua opinión pública con
resuelto»!— en el diseño de una junta de
redundantes detalles tecnológicos sobre
investigación de la catástrofe, puso en
no informaron cómo fue el proceso de
sus motores impulsores; pero la
evidencia que "el accidente" se...
carefully at the situation... Obviously,
a major malfunction... We have no
down-link...”
El Caso Challenger
Cómo evitar que las crisis terminen en desastres
El fenómeno de la memoria es tremendamente
peculiar. Cuando se habla de la explosión del
Challenger todos sabemos que una maestra era
parte de la tripulación y todos recordamos el
precisoinstante en que nos impactó la noticia.
Hay algo en común en este tipo de sucesos con
gran impacto público: ninguno es un accidente.
http://www.es24.tv
Challenger (1986)
Dos imágenes de la misma historia; pero con otras 7 víctimas fatales
diferentes, 17 años después. La "historia se repite", aún con víctimas
diferentes y detalles tecnológicos diferentes.
Reflexionar en estoshechos recurrentes tiene el doble propósito de i)
evitar lanzar un Challenger dentro de la propia compañía a la que
pertenecemos y/o en nuestra propia carrera, y ii) comprender la
lección de George Santayana: "quien olvida el pasado, está
condenado a repetirlo".
Analistas del desarrollo organizacional como Amin y Wilkinson,
explicaron que "la habilidad de las empresas y sus sistemas deColumbia (2003)
gestión para sostener el aprendizaje y la adaptación (de lo aprendido)
es una materia de importancia crucial para la supervivencia
competitiva".
Nadie discute, en estos tiempos, la importancia de la capacidad
organizacional para aprender continuamente porque es una llave
determinante para el éxito o, al menos, para estar atentos para evitar
los fracasos cuando éstosson obviamente previsibles.
Los fracasos pueden ser considerados negativamente según las
pérdidas o daños que provoquen. Pero se puede establecer otra
perspectiva del fracaso considerando lo que se puede aprender de él.
Podríamos entonces considerar que existen “fracasos productivos”, en la medida que
sirven para comprender modelos de comportamientos individuales y/o corporativosfallidos que habrá que evitarlos en el futuro; análogamente, podemos considerar que
existen “éxitos improductivos”, como aquellas metas logradas sin tener una idea clara
sobre cómo fueron alcanzadas.
Obviamente “el éxito” es el resultado deliberado de evitar el fracaso y esto implica establecer
la estrategia apropiada para hacer posible que se eviten los fracasos.
En este sentido, elprimer paso para tener éxito: es el intento estratégico de buscarlo,
comprendido como una visión sobre qué, cuándo y cómo lograrlo y un estilo de
liderazgo capaz de infundir coraje para progresar y el compromiso de hacerlo
aprendiendo de la experiencia.
Presentación Preliminar
Lecciones como las de los trasbordadores espaciales “Challenger”
(1986), o del Columbia (2003) y de otros“negocios”, demuestran
que aún en la cresta tecnológica se convive con riesgos no
comprendidos. También demuestran que las personas que diseñan
y controlan a los sistemas —no “los sistemas”— son responsables
de los desastres.
EL Caso Challenger: cómo evitar que las crisis terminen en desastres • Página 2
Hacer del aprendizaje
una experiencia transferible
Pero, una tecnología en uso desde 1981que ya ha mostrado, en reiteradas
oportunidades, sus puntos críticos, ¿posee
riesgos no comprendidos?
Los trozos del Challenger y su tripulación
terminaron en el fondo del mar por un
Resto del calzado de un
tripulante del Columbia
también se incluye la sospecha de un
atentado terrorista.
Cuando explotó el Challenger, también
hubo una hipótesis de "atentado" tras lainsólita versión de una conspiración de la
industria japonesa; los medios inundaron
problema tecnológico conocido —pero ¡«no a la ingenua opinión pública con
resuelto»!— en el diseño de una junta de
redundantes detalles tecnológicos sobre
investigación de la catástrofe, puso en
no informaron cómo fue el proceso de
sus motores impulsores; pero la
evidencia que "el accidente" se...
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