CASO CIRQUE DU SOLEIL Informe

CASO: CIRQUE DU SOLEIL.
A. ESTUDIO TRADICIONAL DEL CASO
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
1. ANÁLISIS
El Circo del Sol, es una organización artística que está logrando éxito y resultados con una particular estrategia.
La organización encontró un “Oceano Azul” que le ha permitido ofrecer un servicio/producto único y sin competencia considerable a la vista.
Reinvento y ofreció el circo de maneradiferente.
Actualmente los resultados se logran en base al equilibrio entre arte y negocio, muy bien manejado por su “CEO” Guy Laliberté.
Si bien es un “negocio” particular, los principios generales de gobierno de organizaciones deben ser aplicados pues, a su manera, tiene o puede tener los mismos problemas y desequilibrios en los diferentes planos del modelo organizacional del octógono.
Modeladala organización podemos determinar lo siguiente:
El entorno externo vista como competencia, ha surgido algo en Europa, sin embargo no genera riesgo inminente que no pueda ser cubierto debido a la originalidad de los artistas del Cirque.
En el segundo plano se tiene estrategia comercial basada en la creación artística y no en lo que el público opina, además Guy Laliberté (en adelante G.L.) planteano correr riesgo de perder el control creativo con el ingreso de inversionistas, no planea perder su 95% de propiedad. Sin embargo vemos un posible desequilibrio en carecer de sistemas formales propiamente dichos pues toda organización los necesita. En este plano se ve que la estrategia de G.L. es crecer agresivamente y diversificar.
En el segundo nivel del modelo vemos que su saber distintivoestá bien definido y funciona. En los estilos de dirección la comunicación informal en este tipo de ambiente también funciona y da unas retroalimentaciones que impedirían descontentos y rebeliones. Sin embargo notamos que en la estructura real, ya se está teniendo un desequilibrio en el encuentro de artistas que soporten la estrategia de crecimiento.
El tercer nivel es el soporte de esta organización,no muestra desequilibrios importantes. Hubieron rebeliones en años 1987 y 1988 que se superaron. El liderazgo de G.L. es el soporte de esto. Este nivel es que da la sostenibilidad en el largo plazo a las organizaciones.
En lo que respecta al entorno interno el único desequilibrio viene algunas veces por las diferencias culturales de los integrantes.

2. DIAGNÓSTICO

El crecimiento actual vienebasado en una correcta e innata estrategia. La organización nació con la estrategia de basarse en un show artístico creativo e innovador y dio resultado, Esto no debe cambiar.
A lo anterior se ha agregado una estrategia de crecimiento y diversificación que debe ser soportada con las siguientes definiciones:
Definir la Misión y Visión de la organización y divulgarla entre los integrantes, la gentese pregunta “¿hacia dónde vamos?”
Definir la estrategia de liderazgo en Precio o Servicio o ambas.
Definir cuánto crecer, teniendo en cuenta los problemas con la selección y ubicación de personal.
El crecimiento implicará ingreso de ente de negocios, se debe manejar el equilibrio entre gente de negocios y artistas. Definir claramente que el artista es el principal en este negocio.
El Circo estáposicionado para atender un segmento de mercado no atendido por nadie de la forma que el Circo lo está haciendo, su propuesta de valor está siendo bien recibida por los consumidores.
Los productores (integrantes del circo) en líneas generales están “alineados” con la organización



FORMULACIÓN Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

3. FORMULACIÓN
A. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Definir la Misión y Visión de laorganización.
Continuar y acentuar la estrategia de liderazgo en precio
Continuar y acentuar la estrategia de liderazgo en servicio/producto mientras estemos en el “océano azul”.
Continuar con el crecimiento.
Diversificar a otros productos/servicios, utilizando y aprovechando la marca.
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B. PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA.
Mantener los precios actuales.
Mantener la calidad de los artistas con la adecuada...