Caso Cisco System Inc: Erp

Caso Cisco System Inc.: Implementación del ERP

1. Al inicio del caso, los sistemas de información de Cisco están fallando, pero nadie lidera el esfuerzo para reemplazarlos:
¿Por qué es esto?
R/. Por la magnitud en que se convierte un reemplazo de las aplicaciones tanto en inversiones de millones, el tiempo empleado para realizar el reemplazo y la incertidumbre de ver si mejorarían lasfunciones con el nuevo sistema y si éste no fallaría ocasionando problemas lamentables para la compañía, así mismo se necesitaba del esfuerzo conjunto de la comunidad operacional de Cisco lo que podría ocasionar un descuido de las tareas cotidianas al enfocarse solamente en el proyecto.
La conformidad con el sistema que venía usando Cisco también era un factor que influenciaba en el desinterés porhacer un cambio, sin embargo al ver las continuas fallas que empezaron a surgir debido a las deficiencias del sistema existente dio pie a que se tomarán decisiones importantes sobre nuevos sistemas de información.
¿Por qué ningún directivo estaba dispuesto a tomar en este proyecto?
Tomar el riego de implementar estas nuevas aplicaciones requería de un enfoque intensivo el cual debían de verseventajas, limitantes, beneficios, tiempo, costos, etc., por lo que los directivos veían un reto muy grande que podría costar la pérdida de millones a la empresa al no llegar a alcanzar las expectativas previstas. El convencimiento y aprobación de presupuesto de la junta directiva de un nuevo sistema de información también era una limitante para los líderes de la empresa.

2. Cisco tuvo un granéxito con el esfuerzo de implementación de su ERP. ¿Cómo se explica este éxito? ¿Cuáles fueron las cosas más importantes que Cisco hizo correctamente?
R/.
• Una de los aspectos que pueden señalarse fue tener el respaldo del patrocinio del vicepresidente principal de manufactura, Carl Redfield quien había trabajado en la fabricación de computadoras personales en Digital y tenía experiencia enimplementaciones a gran escala, él dio el empuje para comenzar a desarrollar la implementación dando su opinión al respecto exponiendo los factores que debían tomarse en cuenta como ser: no hacer una implementación en fases sino todo de una vez, no permitir mucha personalización y crear un cronograma factible y prioritario en la compañía.
• Otra cosa importante fue la de involucrar en el proyecto ala mejor gente de la comunidad operacional escogiendo a quienes la empresa no quería ceder ya que estos empleados podrían considerarse como los que mejor desempeño tenían.
• Escoger como socio de integración a KPMG ya que contaba con destrezas técnicas y conocimiento de las operaciones además de tener personas que eran muy experimentadas en la industria.
• Evaluar exhaustivamente los softwaremás confiables del mercado haciendo uso de información como ser: consultas a grandes corporaciones y a prestigiosas compañías de contabilidad sobre lo que sabían de estos software, conocer la funcionalidad de los mismos, cercanías de lugar en donde se encontraba Cisco, consultas a Gartner Group, entre otros., realizando así la elección de Oracle evaluando todos los factores posibles entre ellosel que fuera una compañía considerablemente grande.
• Presentar a la Junta directiva los puntos claves que convencieran de la importancia de implementar el producto de ERP de Oracle los cuales valían la inversión que se haría de $15 millones.
• Implementar la estrategia “Prototipos interactivos rápidos” mediante la cual pudieron llevarse a cabo los CRP0, CRP1, CRP2 Y CRP3 evaluando cadaimplementación en áreas especificas, coordinadas por líderes funcionales, haciendo los ajustes, modificaciones y correcciones antes de proceder al traspaso al Oracle.
• No bajar la guardia una vez que se procedió el sistema completo en Cisco y comenzar a tomar medidas correctivas inmediatas para solucionar los problemas que no se tenían previstos, hasta ver que las funciones volvían a marchar...