caso de automotora subaru

Automotora SUBARU
La automotora “SUBARU” que tenía como principal política establecida la venta de autos nuevos y a la enorme atención que prestaba a sus relaciones con los clientes, había dado buenos resultados, llevando así las ventas de la empresa a niveles cada vez más altos. Por esto el gerente y dueño, el Sr. Carlos Saravia, se justificaba su creencia de que continuaría el ritmo decrecimiento, al enfrentarse a esto, quería realizar modificaciones en su organización para enfrentarse en mejor forma al nuevo escenario que se encontraría y para no cargar solo con los problemas asociados al rápido crecimiento.
¿Qué problemas se pueden visualizar en esta situación en relación a la gestión de calidad? Para su mejor comprensión elabore un diagrama de flujo del proceso de venta.
Elgerente para realizar las cosas con más facilidad y orden dividió el negocio en tres departamentos: uno para la venta de autos nuevos; otro para la venta de autos usados y el tercero para el taller.
Para cada departamento nombro a tres de sus empleados de mayor confianza, jefes de los nuevos departamentos: Juan Moya como Jefe del departamento de ventas de autos nuevos; Pablo Fredes, Jefe deldepartamento de coches usados y Natalio Bianchi Jefe del taller.
Pero no contemplo algunos pasos esenciales que causarían problemas dentro de la organización.
Uno de los problemas esenciales y es evidente es la comunicación entre la organización, debido al no tener esto, el primer paso de realización de una buena gestión de calidad no se cumpliría y si es así, los otros pasos no tienen sentidorealizarlos porque se haría una gestión errónea de la empresa en el cual, causaría perdidas, auditorias sin sentido y resultados que no refleja lo realizado por la empresa.
El primer paso en que se hace evidente presencia del problema es:
Planificación de la Calidad: para realizar un buen proceso de planificación debe ser:
De dominio General: en este caso, los jefes de los departamentos teníanentendido la meta propuesta por la empresa “vender y satisfacer al cliente” y adaptarse de buena forma al nuevo crecimiento que se enfrentaban.
Entendidos por todos: tenían los objetivos claros “obtener mayor ganancia” y “encontrar un equilibrio entre la necesidad de satisfacer a los clientes y renovar los stock de nuevos autos”, pero al entregar facultades a cada Jefe de dirigir el negocio de sudepartamento en forma totalmente independiente, estos trabajaban de forma de realizar el mejor desempeño posible, debido a que aparte de su sueldo base, se les definió un bono adicional basado en un porcentaje directo al margen de ganancia de cada departamento, por este motivo, realizaban el trabajo sin importar que los otros departamentos les causaría problemas o perdidas.
Objetivos claros: al estarlos objetivos definidos, el plan que entregaban era recibir autos como forma de abono para la compra de sus autos nuevos y así vender y obtener más ganancias al arreglar estos autos usados para posteriormente venderlos.
Los trabajos de cada jefe estaba definido, pero les faltaba lo esencial en una empresa u organización, “la comunicación” de cada área o departamento que es esencial para larealización de trabajos y procesos de forma más eficiente.
Estos departamentos realizaban de buena forma sus labores, pero al presenciar algo inoportuno o algún evento como mala decisión o simplemente perdidas, estos se desligaban de las responsabilidades así culpando a otras personas dentro de la organización o dejando el problema a otros departamentos, así dejando en evidencia que lo jefes soloactuaban, pero no tenían sus “trabajos definidos” realmente, contemplando sus obligaciones, deberes y responsabilidades.
Esto se ve reflejado en una compra de un cliente en la siguiente situación:
El jefe de ventas de autos nuevos, Juan Moya, se encontró en la necesidad de vender un auto, en la cual, de forma de pago (abono) le dieron un auto usado.
Los valores y precios del auto vendido son los...