Caso de britsh airways

UNIVERSIDAD DEL PACIFICO
ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRIA DE AUDITORIA

AUDITORIA DE SISTEMAS DE INFORMACION
PROF. ALEJANDRO MAGDITS
SESION 6
CASO: BRITISH AIRWAYS: Using Information systems to Better Serve the Customer

ALUMNOS:
PATRICIA GARCIA
ANTONIO CASTILLO
DANTE DIBOS
CARLOS GALVEZ

LIMA, A GOSTO 2012
1. STAKEHOLDERS ¿Quiénes son los actores?
British AirwaysEs la aerolínea de bandera del Reino Unido con sede en Waterside, cerca de su principal base de operaciones sita en el aeropuerto de Londres Heathrow. British Airways cuenta con una segunda base de operaciones en el aeropuerto de Londres Gatwick y su tercer punto principal de operaciones es servido a través de su filial, BA CityFlyer, ubicada en el aeropuerto de la Ciudad de Londres. BritishAirways es la mayor aerolínea con base en el Reino Unido en cuanto a tamaño de flota, vuelos internacionales y destinos internacionales se refiere.
* John Leland, cliente de British Airways
* Colin Marshall director ejecutivo
* Charles Weiser, director de relaciones con los clientes
* Jil Rutherford cliente de British Airways
* Richard Hill administrador de asuntos
* KarenLincoln representantes de las relaciones con los clientes
* Sarah Aitken trabajadora de British Airways
Alianzas
USAir, Qantas, BA alemanes, y TAT líneas aéreas europeas.

Lineas Aereas
KLM, Northwest, Austrian Air, SAS, y la Confederación Suiza, Lufthansa, American Airlines, Japan Airlines, Air France, Finnair , Lauda Air, Delta, Pan Am, Virgin Atlantic, Southwest Airlines.

ProveedorIBM, Computer Space Systems

Sistemas
CARESS, AS400 E80
2 ¿Situación, elementos del contexto?
 
En 1979, British European Airways y la British Overseas Airways Corporation se fusionan para convertirse en British Airways. Las dos compañías propiedad del gobierno trajo a BA historias combinadas de la ineficiencia organizativa y la creencia de que el servicio al cliente significaba despegary aterrizar a tiempo. Sin embargo, esta indiferencia a principios de 1987 en la cresta de una revitalizada cultura de servicio, grandes adiciones a su flota, los nuevos uniformes diseñados por Roland Klein y la buena voluntad cada vez mayor de clientes de BA anunció la venta de acciones al público y rápidamente vio la oferta de 11 veces la oferta.
Con el nombramiento de Colin Marshall comodirector ejecutivo. Marshall, que había subido la escalera corporativa de Hertz en Estado Unidos y más tarde corrió Avis'operations en Europa, hizo construir una cultura de servicio al cliente, su principal objetivo.
En 1994, British Airways ha puesto en marcha el análisis del cliente y sistema de retención (CARESS), un nuevo sistema electrónico de información que asegura la respuesta rápida a lasquejas de los clientes. El proceso comenzó con una queja de un cliente en la forma de un correo electrónico, una llamada telefónica al Servicio de Atención al cliente o una carta. Las cartas de quejas fueron examinadas de inmediato y se guardan como imágenes en el banco de datos CARESS.
El poder de CARESS podría hacer que la investigación sea más rápida y más eficiente, pero Weister insistió queCARESS no investigaba los reclamos de los clientes. “La investigación de BA mostró que 98% a 99% de los clientes estaban sinceramente convencidos de la validez de sus quejas”, Weiser observó, “q no tuvimos nada que ganar al discutir con ellos. Nuestro objetivo es tener una ganancia de al menos 400 millones en recompensa perdida potencial de estos clientes representados”……..”. Dado el nuevoacercamiento, los ejecutivos relacionados con los clientes fueron subsecuentemente capacitados para:
1. Perdonar, y luego continuar hasta lograr la causa del cliente.
2. Resolver cada queja tan rápido como sea posible.
3. Asegurar a los clientes que el problema esté bien fijado.
4. Hacer esto por teléfono es posible. (La satisfacción del cliente con CareLine fue de 95% en 1994).
5. Alentar a los...