Caso De Calidad

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID
E.T.S. INGENIEROS DE MINAS

Caso:
El Director de Calidad

Madrid, 13 de Septiembre de 2006

CASO: EL DIRECTOR DE CALIDAD

MANUEL NAVARRO

EL DIRECTOR DE CALIDAD

Hank Kolb silbaba al ir hacia su oficina, sintiéndose aún un poco incómodo: 4 semanas atrás
había sido contratado como Director de Calidad. Durante toda la semana anterior no había ido
ala planta, pues asistió a un interesante seminario (“Estrategia y Calidad en el nuevo siglo”)
impartido para los directores de calidad de las plantas de producción por el departamento de
formación de la corporación.
Ahora está deseoso de atacar los problemas de calidad en esta planta de productos industriales
que empleaba a 1.200 personas.
Kolb entró brevemente en la oficina de Mark Hamler,su inmediato subordinado y manager de
control de calidad, y le preguntó acerca de cómo habían ido las cosas durante su ausencia. La
ligera sonrisa de Hamler y su “Oh, bien” frenaron en seco a Kolb. No conocía manera de
entablar una relación con él. Sabía que su contratación había roto las expectativas que Hamler
tenía en ser promovido (un informe había evaluado a Hamler como “un excelentetécnico
falto de aptitudes para la gestión”) y decidió saber algo más respecto a lo que había ocurrido.
“Oh, tan sólo fue otra pega típica de calidad -le respondió-. Tuvimos un pequeño problema
con la cadena de Greasex (un disolvente especial para grasas que producían en spray para el
sector de la alta tecnología). Encontramos algunas latas del segundo turno con algo más de
presión de la normal;un capataz las accionó para que perdieran presión y las pudiéramos
enviar. Al final pudimos servir el pedido a tiempo”.
Como Kolb no conocía aún los productos, le pidió a Hamler más detalle. A regañadientes,
Hamler continuó:
“Hemos ido teniendo problemas con el nuevo equipo envasador y algunas latas salen
presurizadas por encima de nuestro NAC (nivel aceptable de calidad) que viene medido enpsi
(libras por pulgada cuadrada). El ritmo de producción es aún el 50% del estándar (unas 14
cajas por turno) y nos dimos cuenta del problema a mitad del turno. Mac Evans (el inspector
de esa cadena) lo detectó, marcó las cajas con un “rechazo” y siguió con su trabajo. Cuando
volvió al final del turno.
Para tomar nota de los rechazos se encontró con Wayne Simmons, el supervisor de la cadena,que estaba acabando de empaquetar una de las cajas de Greasex rechazadas. Había sacado los
adhesivos “rechazo” y le contó a Mac que, durante el café, se había enterado del problema.
Había vuelto, sacado los adhesivos, y accionado cada una de las latas hasta que las 8 cajas
estuvieron en condiciones.

Le dijo a Mac que el plan de producción iba muy ajustado y que no podían retrasarlomandando productos para reprocesar. Le dijo a Mac que, en otra ocasión, procurara que el
operario hiciera bien su trabajo. Mac no escribió un informe, pero a los 3 días vino a
contármelo. Bueno, son cosas que ocurren de vez en cuando y le dije que hiciera que los de
mantenimiento ajustaran la máquina; luego vi a Wayne en el hall y le dije que, en otra
ocasión, mandara los rechazos a reprocesar”.

1CASO: EL DIRECTOR DE CALIDAD

MANUEL NAVARRO

Kolb se quedó un poco confundido y no dijo gran cosa -no sabía si era algo grave o no-.
Cuando llegó a su oficina recordó lo que Morganthal, el director general, le dijo al contratarle.
“Kolb, tiene que tener usted cuidado con la actitud de falta de calidad que impera en esta
planta. Tiene usted que hacer algo”.
Más tarde enfatizó losproblemas de calidad:
“Tenemos que mejorar nuestra calidad. Estoy seguro de que sus fallos nos están costando
mucho dinero, aunque no lo puedo probar.Hank, tiene usted todo mi apoyo, queda usted a
cargo de todos estos problemas. ¡Esta espiral calidad-productividad-ventas tiene que acabar!”.
El problema había ocurrido la semana anterior y las latas ya deberán estar en manos de los
clientes....