Caso De Estudio

CAMBIO DE RUMBO DEL MUSEUM OF FINE ARTS DE BOSTON
El respetable Museum of Fine Arts (MFA), fundado en 1870, tenía varios años en decadencia cuando el consejo reclutó a un nuevo director en junio de 1994. Eligieron al historiador del arte Malcom Rogers, que en ese entonces era subdirector de la National Portrait GAllery en Londres. Al llegar a Boston, Rogers encontró una institucióndesmoralizada. Debido a las dificultades económicas y recientes recortes de personal, el ánimo estaba por los suelos. Las membresías corporativas habían bajado bruscamente y la asistencia había disminuido.
Una de las primeras medidas del nuevo director fue organizar un desayuno para todo el personal e introducir lo que se convertiría en el tema central:
Somos un museo, no un conjunto de departamentos. El museoconsiste en guardias de seguridad, curadores, técnicos, benefactores, voluntarios, personal de relaciones públicas. Todos tenemos nuestra pericia profesional individual y trabajando en cooperación con nuestros colegas, todos encontraremos áreas que pueden mejorar.
El tema de “un museo” de Rogers, repetido a intervalos frecuentes, transmisión el mensaje de que la agenda del director era másimportante que la de los curadores, generalmente independientes, que operaban los diversos departamentos del arte del museo y establecían prioridades para adquisiciones y exhibiciones. Uno de los curadores renuncio de inmediato. Mientras que el nuevo director era reconocido por su buen humor y actitud amistosa y extrovertida, demostró que se pode ser rotundo y decisivo. Adoptó una dura estrategia conlos gastos y empezó un programa para reducir el personal en un 20%. Sin embargo, sus recortes no incluyeron los servicios para los visitantes del museo. En su lugar, empezó a crear un ambiente más acogedor. Rogers dijo:
Estoy firmemente comprometido con la idea de que los museos son para servir a la comunidad, y esa va ser una de las ideas fundamentales de mi trabajo aquí en Boston, para lograr queel MFA se dirija a su público y que satisfaga lo más posible a su comunidad de usuarios.
Pronto el director reabrió la entrada principal en Huntington Avenue, la cual se había cerrado para ahorrar dinero, y cambió la tendencia de disminuir las horas de servicio, otra de las iniciativas de recorte de su predecesor. Los horarios se ampliaron y se instituyó la operación los siete días de la semana.Tres noches a la semana, el museo permanecía abierto hasta las 10 PM. Los “Días comunitarios”, tres domingos al año, el MFA no cobraba la entrada.
Cada año, Rogers iniciaba actividades para mejorar las instalaciones y la imagen del museo, incluyendo una nueva iluminación exterior para mostrar mejor la imponente fachada del MFA en las noches, así como la ampliación del restaurante principal y lainauguración de una terraza en la azotea. Otro de los objetivos era convertir el MFA en un lugar nocturno, especialmente para las personas que viven dentro o cerca de la ciudad. La mayor variedad de exhibiciones (para fomentar varias visitas al año), los restaurantes de mejor calidad y la atmósfera mejorada del museo fueron decisiones importantes. Se lanzó una campaña para obtener un capital de 500millones de dólares, del cual una parte serviría para financiar la construcción de una ampliación del edificio.
Externamente, Rogers gozaba de una imagen pública mucho mejor que la de sus predecesores Según Pat Jacoby, entonces subdirector de marketing y desarrollo, “Malcom personifica el marketing: es accesible, partidario de las relaciones públicas, se preocupa por los visitantes y cree que elMFA puede convertirse en un ejemplo para otros museos”, Rogers declaró lo siguiente:
El marketing es fundamental para la vida de un gran museo que trata de transmitir su mensaje. Es parte de nuestro alcance educativo, de nuestro alcance social. Por desgracia a ciertas personas no les gusta este término “marketing”. Lo que yo veo allá fuera, y hasta cierto punto también dentro del museo, es...