caso de fundición rio negro

CASO DE LA FUNDICIÓN RÍO NEGRO

I. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN.
Empresa de tamaño mediano dedicada a la producción y venta de equipos para fundición.
Alberto dos Santos Novaes, director presidente y accionista mayoritario; no se interesa por los problemas de la empresa ni de los trabajadores, y solo le importa su situación financiera y su estatus social.
Julio Siqueira Campos, directorcomercial, encargado de las comisiones de ventas propias y las de los otros vendedores.
Marcos Roberto Magalhaes, director industrial, supervisa constantemente al servicio de malos trabajadores.
Cada uno de los tres directores posee autoridad suficiente, no se permiten intromisiones en sus respectivas áreas.
Luis Alves Macedo, gerente de departamento de compras, ejecuta sus tareas mecánicamentesin ninguna planeación o control.
Manuel Oliveira, gerente de diseño y proyectos; no se interesa en corregir los errores encontrados en los diseños y proyectos.
Tanto el director comercial e industrial comparten el número de acciones restantes.
La empresa fabrica en serie equipos estándar para fundición, y es la única en el país.
Estos problemas causan retrasos en la producción y entrega delos equipos y a veces hay devolución de equipos.
II. ANÁLISIS
2.1 Diagnostico.
2.1.1 Causas.
El director presidente, no se preocupa por los problemas de la empresa ni menos por los de los obreros y deja a cargo de todo a los demás directores. Solo le importa el crecimiento de su situación financiera y su estatus social.
El director comercial, demuestra mucho interés en su campo,por eso solicita el costo de los equipos, piezas y accesorios para ajustar el precio, con el propósito de aumentar sus comisiones, lo cual consideramos que Julio persigue más sus beneficios personales.
El director industrial, se orienta hacia la producción, teniendo en cuenta siempre las condiciones de sus subordinados, pero, cuando surge alguna dificultad acostumbra dirigirse al encargado deárea (la autoridad del capataz), y en algunos casos de indisciplina o falla técnica desconoce esta autoridad y se dirige directamente al obrero; la debilidad de julio, está en la falta de coordinación con su gerente de diseños y proyectos, que su coordinación siempre lo hace con el capataz.
la falta de comunicación y coordinación entre los tres directores.
El gerente de compras, tiende a ejecutarsus tareas de manera improvisada (sin planeación o control), no tiene iniciativa ya que solo actúa cuando se ve presionado por las circunstancias; no coordina con el sector de almacenamiento, y tiene deficientes técnicas de compras, además su permanencia en el puesto se debe a su estrecha amistad con el director industrial.
El gerente de diseños y proyectos, no se interesa en corregir los erroresencontrados, para no retrasar la producción en su personal.
2.1.2 CONSECUENCIA
La ineficiencia y el trabajo irresponsable del gerente de diseños y proyectos, acarrea problemas al departamento de costos principalmente al de producción, que corre el riesgo de fabricar equipos defectuosos.
Su proceder del gerente de compras Luís Alves Macedo trae varios problemas a los demás sectores de laempresa.
Se desencadeno un conflicto interno (que comprometió a los directores, gerentes, supervisores y hasta los obreros) y externo (con una empresa de fundición de gran renombre).
Estos problemas en general causan retrasos en la entrega de equipos a los clientes, y algunas veces, devoluciones por defectos presentados los cuales estaban deteriorando la imagen de la empresa en el mercado.

2.2.CONTRASTACIÓN
El diagnóstico realizado se contrasta en el siguiente hecho económico:
En cierta ocasión, una empresa de fundición de gran renombre compro un equipo directamente a julio siqueira campos, con fecha señalada para la entrega. El pedido fue enviado por el director comercial al departamento correspondiente para que se hicieran los trámites acostumbrados. Sin embargo, hubo un considerable...