Caso de la Fábrica de muebles S.A

MÉTODOS DE CASO
Analiza el caso de la pág. 498
Pasos del método de caso
1 Lectura cuidadosa del caso
Caso de la Fábrica de muebles S.A

2 Recopilación de los hechos

Hechos objetivos:

Su gerente general, Jacinto Fujita, hacía gran énfasis en las ventas, sin preocuparse mucho por los aspectos administrativos.
Fujita era ajeno a los problemas que afectaban a los demásdepartamentos de la empresa.
La sección de facturación se quejaba de que el departamento de ventas cometía frecuentes y graves errores al tomar los pedidos, lo que provocaba grandes problemas en la emisión de los registros fiscales.
El departamento de producción se veía presionado constantemente por órdenes contradictorias y contraórdenes de emergencia, pues para atender a ciertos clientes Fujitasolicitaba a ese departamento una mayor productividad, sin tener en cuenta si el producto cumplía las especificaciones de calidad ni cuánto costaría a la empresa el apresurar ciertos pedidos.
El director-presidente de la empresa, Emilio Caruso, deslumbrado por las cifras presentadas por Fujita, no escuchaba a los demás jefes de departamento de la empresa. 
De inmediato el nuevo gerente se dedicó a latarea de organizar todos los departamentos de la empresa, dejando provisionalmente relegado a un segundo plano el departamento de ventas. 
Sin embargo, debido a su formalismo y a su tendencia a mandar y a no escuchar, sus subordinados tuvieron ciertas dificultades para adaptarse a los nuevos y rígidos métodos de trabajo. 
El resultado fue desastroso para Ikeda: la producción comenzó a experimentarinnumerables reveses. El departamento de ventas, totalmente desanimado y sin motivación, no conseguía alcanzar los objetivos de ventas impuestos
Ikeda exigió a todos los departamentos que siguieran todas sus instrucciones, pidiendo resultados en periodos muy cortos, lo cual le valió algunos malentendidos con el personal.
El anterior gerente procuraba incentivar los resultados de ventas, elactual buscaba ahora los métodos correctos de facturar los pedidos y despachar las mercancías. 
En tanto que el primero buscaba conseguir del personal de facturación un número mayor de horas extras para facturar más pedidos, el segundo pretendía que el trabajo se ejecutara, totalmente, dentro de la jornada normal de trabajo
El primero, a través de su relación y amistad con los obreros y vendedores,lograba una producción mayor aunque de calidad discutible; el segundo exigía la mejor calidad posible, a cambio de una producción ajustada a su esquema.

Elementos subjetivos
Su meta principal de Jacinto Fujita, era vender, aunque fuera desorganizadamente, para obtener resultados rápidos e inmediatos. En realidad se lograban grandes resultados en las ventas, y el equipo de vendedoressiempre alcanzaba las metas propuestas
El director-presidente resolvió contratar un nuevo gerente general cuyas características le permitieran "poner la casa en orden".
El nuevo gerente general, Jorge Ikeda, tenía formación en administración y profundos conocimientos en organización y métodos.
El descontento de los empleados no tardó en aparecer, en especial entre quienes admiraban el esfuerzodel gerente anterior por mantener la amistad del personal, a pesar de la desorganización reinante.
Los jefes de departamento se reunieron y decidieron reclamar al director-presidente, mostrándole que el exceso de métodos y procedimientos de trabajo condujo a un recorte de la iniciativa y la libertad en el trabajo. El director-presidente no escuchó, aduciendo que los jefes de departamento habíansolicitado un organizador y no un vendedor.

3 Evaluación de los hechos:

Hechos objetivos:

Su gerente general, Jacinto Fujita, hacía gran énfasis en las ventas, sin preocuparse mucho por los aspectos administrativos.
Fujita era ajeno a los problemas que afectaban a los demás departamentos de la empresa.
La sección de facturación se quejaba de que el departamento de ventas cometía...