Caso dell

CASO DELL

1.- Haga un análisis de la situación actual, es decir cómo vio M. Dell el mercado y la industria en aquel entonces, incluyan un análisis de los que se supone hacían los intermediarios a cambio de su margen de utilidad.
1 ° PARTE
¿Cuál fue su modelo de negocio?
La diferencia principal de Dell respecto de sus competidores es su modelo exclusivo de negocio basado dos puntosfundamentales: un modelo de venta directa y una producción bajo pedidos, con stocks mínimos.
Por un lado, la venta directa permite un contacto directo con el cliente, el cual no habla con una red de intermediarios ni con terceras partes, sino directamente con Dell. Esta comunicación directa favorece una relación estrecha e interactiva que permite responder de forma rápida a las necesidades tecnológicas yde negocio de los clientes. En consecuencia, se ofrece un nivel de servicio muy personalizado, a medida, que a menudo acaba produciendo verdaderas alianzas estratégicas con ellos.
Esta venta directa ha situado a Dell como líder mundial de ventas por Internet, teniendo desde el año 2001 más del 50% de la facturación de la corporación.
Por otro lado, fabricar bajo pedido con stocks mínimospermite personalizar el producto, adaptándolo a las necesidades del cliente en cada momento, y ofrecer antes que nadie las más recientes mejoras tecnológicas, además de la ventaja en costes que supone reducir al máximo los stocks. Esto, en el sector de las nuevas tecnologías, en el que las mejoras (tanto en prestaciones como en coste) se producen a un ritmo vertiginoso, es fundamental. Todo elloredunda en el mejor servicio al cliente, en la que Dell es considerada como la compañía líder en "satisfacción al cliente".

Destacar en la historia de Dell las decisiones estratégicas que tomaron en relación a lo que hacía la competencia.
¿Cuál fue el detonador y cuál fue su decisión estratégica?
En primer lugar, la relación directa con el cliente; esto es, la eliminación de la figura de losintermediarios o mayoristas de la cadena de distribución de los productos Dell.

En segundo lugar, la fabricación exclusivamente contra pedido. En Dell no hay stock de producto terminado, lo que conduce a una reducción radical de sus costes operativos. Además, el fabricar exclusivamente producto vendido de antemano en un ciclo corto de tiempo maximiza la liquidez de la compañía.

Por otro lado,el producto Dell es totalmente configurable por el cliente. El hecho de que el cliente esté comprando un producto que todavía no existe elimina cualquier restricción posible en cuanto a disponibilidad. El cliente puede elegir cualquier configuración dentro de la gama de componentes instalables y personalizar al 100% el producto que está comprando. Es el sistema pull o de flujo tenso llevado hastasus últimas consecuencias.
¿Cómo se organizó alrededor de esa decisión?
Desde un punto de vista exclusivamente logístico, la aplicación de este modelo de negocio arroja el siguiente resultado: el conjunto de la cadena de suministro de Dell (que posee únicamente 6 centros de producción en todo el mundo, sólo uno de los cuales está en Europa, concretamente en Limerick, Irlanda) acumula tan sólo 5días de inventario. La capacidad de respuesta al cliente es un plazo de entrega nominal de 8 días, plazo que se cumple en el 90% de los pedidos.
Este modelo de negocio Dell, tal como ha sido descrito en sus principios básicos se basa, además, en un imperativo estratégico: un triple imperativo de rentabilidad, crecimiento y liquidez. Este imperativo estratégico ha sido llamado el "triánguloDell" y ha conducido a la compañía, desde el comienzo de los años 90, a crecimientos muy por encima de la media del sector y una rentabilidad demostrada. Rentabilidad que le llevó a obtener beneficios incluso en el difícil ejercicio del 2001, el primero en el que se estancaron las ventas de ordenadores personales en todo el mundo.

¿ Qué otras decisiones se desprenden? Definición del mercado...