Caso Deporsa

Anna Roma Barbero

Desarrollo competencial directivo del SCM y
gestionando el Talento como ventaja competitiva
CARMELO SIERRA
Caso de Evaluación DEPORSA
Luis, el protagonista de esta historia, es director de operaciones de una compañía de artículos
deportivos y está muy satisfecho con las cifras que se están obteniendo en la empresa. Desde
hace varios años, la empresa ha avanzado siempre en unadirección – hacia arriba -. Pero en el
paraíso hay dificultades. Detrás de la imagen que tiene el público de los principales
competidores de la industria –desde los proveedores de equipos para la nieve hasta los
fabricantes de patines sobre ruedas—está el departamento de desarrollo de productos, que puede
ser tan frágil como la fibra de vidrio más barata.
Hay una razón en particular para lossombríos rumores que Luis escucha periódicamente, y su
nombre es José Ruiz. El director de desarrollo, diseño e ingeniería de productos, que depende de
Luis, es un genio loco, con adicción al trabajo y responsable de la mayoría –él podría decir de la
totalidad- de los productos con éxito de la compañía. En diez años hizo él solo el trabajo de todo
un equipo de desarrollo. Incluso había conseguido quealguien de marketing hiciera un estudio
preliminar sobre los precios y objetivos del mercado. José ha trabajado durante 15 horas sin
descanso, y lo más sorprendente es que jamás omitía un detalle; nunca se equivocaba ni en las
cifras ni en los cálculos. Al mismo tiempo ha conseguido enemistarse con el resto de su equipo,
incluidos los dos jóvenes portentos que él trajo a la empresa. Se le ha acusadode todo, desde
apropiarse de las ideas ajenas (haciendo rellenar a sus colaboradores formularios de manuales
de procedimientos mientras él se les adelanta presentando una evaluación preliminar) hasta
suprimir la iniciativa de los otros miembros del grupo.
Desde su elevada posición como director de operaciones, Luis predica el “espíritu de equipo”. E
incluso ha hecho algunos intentos para frenar aJosé; su medida más reciente ha sido
recomendarle al veleidoso genio que siga algún curso de coaching. Pero también sabe quién está
generando el dinero. En suma, Luis está desconcertado.
1. ¿Qué medidas debería tomar Luis – si ha de tomar alguna- con respecto a
José?
Creo que, ante todo, Luís debería de hablar con José pero de forma que no se sintiese atacado.
Por ejemplo, le plantearía hacer unaauto-evaluación. Es decir, le pediría a José que se evaluara
su trabajo, que metas considera que ha logrado, que metas le gustaría lograr, y también que
aspectos considera que puede mejorar. Y al mismo tiempo, Luís haría lo mismo sobre José. Una
vez hecho, se reunirían y podrían discutir de ello. Considero que esta sería una forma de
comentarle sus aspectos negativos –al igual que también lecomentaría todos los buenos– sin
que él se pudiera sentir atacado ni ofendido.
Haciendo esto podríamos encontrarnos con dos posibles casos: que José reconociese que le
cuesta trabajar en equipo; o que José no reconociera ninguno de los aspectos negativos del
enunciado. Aunque así fuera, Luís podría comentarle que considera que debería de trabajar más
en equipo y podría proponerle un nuevo objetivo:encargarse de motivar a los miembros de su

Anna Roma Barbero
grupo a proponer ideas nuevas, para intentar que deje de apropiarse de las ideas de los demás.
Para que José se lo tomase en serio, debería de darle un tiempo máximo para que cumpliese con
su nuevo objetivo, y hacer reuniones periódicas con él para evaluar como progresa.
Esta medida es un poco rebuscada pero al tratarse de un personajeclave en el funcionamiento de
la empresa, considero que en primer lugar esta sería una buena opción. En caso de que no
funcionará luego se deberían tomar medidas más estrictas y severas.
2. ¿Cuáles son los tres factores críticos de una delegación efectiva y motivadora?
Arguméntalo
Considero que los tres factores críticos son el antes, el durante y el después. Es decir, cuando
delegamos una...