Caso Disney

CASO Walt Disney

Walt Disney Company tiene una definición de diseño de negocios altamente elástica, esa definición está basada en lo que sabe y posee, y no en lo que hace.
Walt Disney en 1923 fue a Hollywood en donde creó su propio estudio cinematográfico. Sabiamente buscó un nicho: la animación.
Pronto, la compañía comenzó a hacer dinero pero su distribuidor de Nueva York le robó la idea,Walt Disney no había inscrito como derechos de autor. Entonces Disney rápidamente aprendió de su error, registrando sus trabajos o los de otras mentes creativas bajo el nombre de Disney a un límite comercialmente inimaginable.
Luego de una década, la compañía producía 30 películas por año, operaba parques temáticos, y otorgaba licencias de productos de consumo, todo con un fuerte retorno deinversión. Producían más y más ventas una y otra vez.
Sin embargo, la historia del éxito había cambiado significativamente cuando Michael Eisner asumió como director general en 1984. La compañía todavía estaba haciendo películas, operando parques temáticos y otorgando licencias de productos de consumo, pero perdía dinero en las tres actividades. Eisner encontró una manera de recuperar el negociocreando rentabilidad desde el corazón, la producción de películas animadas de la compañía. Rápidamente armó el mejor equipo e infundió una ética de trabajo intenso, Eisner ejerció también un control drástico sobre el presupuesto.
Pronto, Eisner creó un sistema de desarrollo de un consistente suceso fulminante. Los sucesos fulminantes eran considerablemente más rentables que las películas. Unapelícula bomba que tiene $300 millones de ingresos y $150 millones en costos genera $150 millones, y las películas de Disney se convirtieron en bombas, convirtiendo a Disney en una máquina de fabricar bombas, bien aceitada.
La compañía tuvo que crear un contenido espléndido y distribuirlo ella misma, que es adónde un alto valor adicional podría ser capturado. Movió la compañía desde adentro de la cadenade valor, por debajo del consumidor final, para captar más ganancia, tomando control de los canales a través de los cuales los productos de Disney fluían.
Los consumidores quieren tener más opciones y Disney tendrá que anticipar nuevos patrones tempranamente.
El diseño de negocios de Disney es un buen modelo para cualquier gerente en casi todas las industrias con activos sepultados queesperan un uso creativo.
COMENTARIO SOBRE EL CASO
Este caso nos enseña, que frente a la crisis tenemos que buscar soluciones creativas y sobre utilizando activos que ya teníamos olvidados, tal como lo hizo Disney en un principio, no creó ningún dibujo nuevo, relanzó un “activo sepultado” de una manera creativa, como son los Sucesos Fulminantes, aumentando sus utilidades, también adquirió los mediosde comunicación que distribuían sus películas, administrando sus propios canales de TV y distribuidoras de películas.
En actualidad Walt Disney Company, está ampliando su tipo de audiencia, abarcando desde público infantil hasta un público adolescente.
Recientemente Walt Disney Company está rescatando una caricatura que su creador había perdido, los derechos de autor, a los inicios de su carrera;una prueba más de cómo Disney sigue desenterrando activos.
Esto hace de Walt Disney Company, una empresa con un modelo de negocio sólido frente a las crisis económicas y adversidades del mundo actual.

Principios
 
• La competencia es cualquier persona con la que el cliente lo compare a uno Cualquier persona que trabaje para obtener parte del dinero que las personas disponen paradiversiones, podría considerarse un competidor. Algunos de los principales adversarios son L.L. Bean, Fed-Ex y General Electric.
Cualquier empresa que eleve las expectativas de sus clientes es competencia, porque si alguien satisface a los clientes mejor que uno, sin importar el tipo de negocio, comienzan las odiosas comparaciones.
La competencia ya no es un banco con otro banco o un distribuidor con...