CASO EDETRA
Páginas: 8 (1819 palabras)
Publicado: 13 de noviembre de 2014
EMPRESA DE TRANSPORTE S.A.
VÍCTOR TATEISHI SAÍTO
ANTECEDENTES
Fundada en 1980 por la familia Alva
A finales de los ochenta, contaban con doce ómnibus, seis mecánicos, doce choferes y cuatro empleados
Las rutas que cubría era Chiclayo-Lambayeque, Chiclayo -Piura y Chiclayo –Trujillo.
En 1990, el transportista de carga Antonio Cánepa compro Edetra
En tan solo dos años se adquirieroncincuenta ómnibus (veinte para la sierra y treinta para la costa). Durante los diez años siguientes, se obtuvieron nuevas concesiones para cubrir toda la sierra norte y la costa, desde Tumbes hasta Lima.
Para inicios del 2000, la empresa vendía más de nueve millones de dólares y había ampliado su flota a ciento veinte ómnibus y tenía cincuenta agencias, veinte concesionarios y quinientos empleados.Después de cinco años, se planeó centralizar las operaciones en la ciudad de Lima; incluso ya se había comprado un local de 60 mil m2 en el distrito de Santa Anita para las instalaciones.
Antonio Cánepa fallece
Ricardo y Federico Cánepa, hijos del señor Cánepa, y Alberto Zardetto, su hombre de confianza, tomaron la dirección de Edetra y de las otras empresas que conformaban el Grupo Cánepa,entre ellas la planta pesquera Complejo Industrial Chinguirito y la empresa de transporte de carga Transporte Cánepa.
El Grupo Cánepa está conformado por: Edetra, la planta pesquera Complejo Industrial Chinguirito y Transporte Cánepa (transporte de carga)
El manejo del Grupo Cánepa se encuentra descentralizado
Los principales miembros de la familia son responsables de cada una de las empresasdel Grupo Cánepa
Todos los familiares participan e intervienen en los movimientos de las otras empresas, desde las compras mínimas hasta las decisiones estratégicas de renovación de flota o búsqueda de nuevos negocios
El desorden y la informalidad de Edetra parten de la inclinación de los dueños por el negocio automotor
Los dueños (hermanos) toman personalmente las decisiones relacionadas con elmantenimiento y el abastecimiento.
No existe gerencia intermedia, sino un grupo de familiares que informa a los hermanos Cánepa sobre las actividades diarias y las novedades del servicio.
El grupo factura algo más de 15 millones de dólares y sus compras ascienden a 7 millones de dólares
Rutas del servicio de EDETRA
ANÁLISIS DEL CASO
Se analizará la organización de un punto devista Logístico.
Estructura Organizacional
Se visualiza que no existe un Área Logística Integrada, solo se aprecia jefaturas independientes de Almacén y de Compras dentro de la Gerencia de Taller.
La Jefatura de Inspectoría y Personal son colocadas como funciones de Línea, no de asesoramiento y apoyo respectivamente.
Conjunto de medios materiales
Flota de 120 ómnibus.
50 Agencias.20 concesionarios.
500 empleados.
Local de 60 000 m2
Método de Planificación
Debido que los requerimientos de repuestos corresponden a mantenimientos correctivos, no existe una planificación de compras
Objetivos
No cumple con los objetivos básicos logísticos:
No cuenta con una optima calidad en los bienes o servicios debido:
Mala calidad de los repuestos
No cuenta conun entrega oportuna de los bienes o servicios
No existe un control del tiempo de entrega, puesto que el control del abastecimiento de los repuestos depende del Taller.
No cuenta con un Costo Optimo
Existe una marcada política de privilegiar el precio unitario de los repuestos en la decisión de compra. Sin embargo, se mostró una postura totalmente distinta cuando se justificó laadquisición de los repuestos en el mercado local (Chiclayo) y no en Lima.
En este caso se otorgó prioridad a la rapidez de las entregas. Esto debido a las urgencia generadas por los mantenimiento correctivos
No cuenta con flexibilidad para Adaptarse
EL desorden y la informalidad causada por los dueños, que toman personalmente decisiones relacionadas con el mantenimiento y el abastecimiento...
VÍCTOR TATEISHI SAÍTO
ANTECEDENTES
Fundada en 1980 por la familia Alva
A finales de los ochenta, contaban con doce ómnibus, seis mecánicos, doce choferes y cuatro empleados
Las rutas que cubría era Chiclayo-Lambayeque, Chiclayo -Piura y Chiclayo –Trujillo.
En 1990, el transportista de carga Antonio Cánepa compro Edetra
En tan solo dos años se adquirieroncincuenta ómnibus (veinte para la sierra y treinta para la costa). Durante los diez años siguientes, se obtuvieron nuevas concesiones para cubrir toda la sierra norte y la costa, desde Tumbes hasta Lima.
Para inicios del 2000, la empresa vendía más de nueve millones de dólares y había ampliado su flota a ciento veinte ómnibus y tenía cincuenta agencias, veinte concesionarios y quinientos empleados.Después de cinco años, se planeó centralizar las operaciones en la ciudad de Lima; incluso ya se había comprado un local de 60 mil m2 en el distrito de Santa Anita para las instalaciones.
Antonio Cánepa fallece
Ricardo y Federico Cánepa, hijos del señor Cánepa, y Alberto Zardetto, su hombre de confianza, tomaron la dirección de Edetra y de las otras empresas que conformaban el Grupo Cánepa,entre ellas la planta pesquera Complejo Industrial Chinguirito y la empresa de transporte de carga Transporte Cánepa.
El Grupo Cánepa está conformado por: Edetra, la planta pesquera Complejo Industrial Chinguirito y Transporte Cánepa (transporte de carga)
El manejo del Grupo Cánepa se encuentra descentralizado
Los principales miembros de la familia son responsables de cada una de las empresasdel Grupo Cánepa
Todos los familiares participan e intervienen en los movimientos de las otras empresas, desde las compras mínimas hasta las decisiones estratégicas de renovación de flota o búsqueda de nuevos negocios
El desorden y la informalidad de Edetra parten de la inclinación de los dueños por el negocio automotor
Los dueños (hermanos) toman personalmente las decisiones relacionadas con elmantenimiento y el abastecimiento.
No existe gerencia intermedia, sino un grupo de familiares que informa a los hermanos Cánepa sobre las actividades diarias y las novedades del servicio.
El grupo factura algo más de 15 millones de dólares y sus compras ascienden a 7 millones de dólares
Rutas del servicio de EDETRA
ANÁLISIS DEL CASO
Se analizará la organización de un punto devista Logístico.
Estructura Organizacional
Se visualiza que no existe un Área Logística Integrada, solo se aprecia jefaturas independientes de Almacén y de Compras dentro de la Gerencia de Taller.
La Jefatura de Inspectoría y Personal son colocadas como funciones de Línea, no de asesoramiento y apoyo respectivamente.
Conjunto de medios materiales
Flota de 120 ómnibus.
50 Agencias.20 concesionarios.
500 empleados.
Local de 60 000 m2
Método de Planificación
Debido que los requerimientos de repuestos corresponden a mantenimientos correctivos, no existe una planificación de compras
Objetivos
No cumple con los objetivos básicos logísticos:
No cuenta con una optima calidad en los bienes o servicios debido:
Mala calidad de los repuestos
No cuenta conun entrega oportuna de los bienes o servicios
No existe un control del tiempo de entrega, puesto que el control del abastecimiento de los repuestos depende del Taller.
No cuenta con un Costo Optimo
Existe una marcada política de privilegiar el precio unitario de los repuestos en la decisión de compra. Sin embargo, se mostró una postura totalmente distinta cuando se justificó laadquisición de los repuestos en el mercado local (Chiclayo) y no en Lima.
En este caso se otorgó prioridad a la rapidez de las entregas. Esto debido a las urgencia generadas por los mantenimiento correctivos
No cuenta con flexibilidad para Adaptarse
EL desorden y la informalidad causada por los dueños, que toman personalmente decisiones relacionadas con el mantenimiento y el abastecimiento...
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