Caso enron

PIÑA FLORES RICARDO D.

CASO “ENRON”

La gente ha descrito la cultura de organización de Enron como siendo arrogante. Los planes de la remuneración de Enron se parecían menos en cuestión con lageneración de los beneficios para los accionistas que con enriquecer abundancia del oficial. La cultura corporativa de Enron animó según se informa burlarse de o aún romper las reglas. El foco deEnron cambió de puesto del trabajo difícilmente y de ser acertado, a llevar cortes cortos la estancia acertada. “Había una aureola abrumadora del orgullo, llevando con ella la creencia profundamentearraigada que la gente de Enron podría manejar riesgo de aumento sin peligro.”
Clasificaron a los empleados de Enron cada seis meses, y los que fueron alineadas en el 20% inferior fueronencendidos. En vez del trabajo juntos en equipo, forzaron a los empleados competir cara a cara y contra rivales fuera de la compañía. Esta rivalidad interna contribuyó a menos comunicación entre lasoperaciones para el miedo de ser encendido. La “supervivencia” de la atmósfera más apta alcanzó el punto donde estaba una necesidad la actividad ilegal a permanecer en tapa.

Este ambiente interno afectótodas las decisiones que Enron tomaría, y tenido en cuenta para que el comportamiento normalmente desaprobado se convierta requirió para continuar con sus demandas. Otro aspecto en su ambienteinterno era su carencia de activos. Este Enron empujado a confiar pesadamente en su capital intelectual de sus empleados que elogiaron la innovación pero castigaron a esos empleados juzgados débiles. Puesla cultura interna de Enron tomó un cambio para el peor otras compañías también comenzaron a apoyarlo en sus decisiones corruptas. Enron podía responder a su ambiente con sus alianzas con lossocios de negocio, consejerías jurídicas y las firmas de la revisión. La capacidad de Enron en la formación de alianzas de negocio estratégico evitó que las autoridades destaparan sus sociedades de la...